Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Strategie di retail marketing

Nelle imprese commerciali cambiano sia il marketing operativo che strategico. Ecco alcuni driver
Quali promozioni più efficaci e quali le strategie competitive più opportune dopo la Grande Crisi iniziata nel 2008? Come si possono differenziare sia la GDO che i piccoli negozi di qualità? I fattori chiave sono: fare meglio con meno risorse, concentrarsi sul customer journey e sulla sostenibilità dei processi.

STRATEGIE di RETAIL MARKETING

 Nella complessità del business di oggi anche le aziende commerciali affrontano varie sfide per innovare e potenziare il proprio posizionamento competitivo e naturalmente in ciascun mercato queste sfide si pongono in modo diverso.

 In particolare nei paesi OCSE, dal punto di vista del marketing operativo si tratta anzitutto di affrontare le conseguenze della Grande Crisi 2008/2015 (che manda ancora segnali di forte incertezza): calo e scomposizione dei consumi anche nelle classi medie, riduzione della fedeltà dei consumatori dovuta anche alla multicanalità crescente (aree commerciali urbane, punti vendita specializzati, GDO, centri commerciali, e-commerce ecc), ricerca di continue ottimizzazioni gestionali e di capacità promozionali non banali ecc.

Ad es. al 9° Consumer & Retail Summit italiano dell’ottobre 2015 i manager della GDO sottolineavano la necessità di cambiare alcune logiche promozionali (Every Day Low Price, Scegli tu la promozione ecc) evitando la suicida guerra dei prezzi, evitare le generalizzazioni nella comunicazione privilegiando ad es.microcampagne locali puntando anche sui nuovi media web e mobile e valorizzando i big data sui consumatori, aumentare la qualità del merchandising in senso esperienziale ecc.

 

Ma è soprattutto dal punto di vista strategico che le sfide sono impegnative.

Sempre al citato Summit 2015 della GDO italiana si sottolineava ad es. la necessità di innovare i format ritornando anche ‘back to basis’ e rilanciando offerte di qualità territoriale. Dopo il grande successo di EatItaly per i nostri prodotti alimentari di nicchia, v. ad es. l’interessante esempio del Mercato Metropolitano di porta Genova a Milano-un restyling dei vecchi mercati rionali- e il nuovo Autogrill for food exellence in piazza del Duomo.

E poi integrare le politiche ‘fisiche’ sul territorio con l’ecommerce e il CRM generando un’offerta click & collect (il cliente ordina online un prodotto e poi lo ritira in negozio), ottimizzare gli orari di apertura, qualificare il personale ecc.

Particolarmente importante è curare il layout e l’atmosfera all’interno dei punti vendita: spazi espositivi differenziati, luci e suoni, visual merchandising e storytelling, strumenti di comunicazione interattiva che segnalano le offerte ai carrelli dotati di sensori o apps ecc).

L’obiettivo è definire un punto vendita che offre infotainment (informazioni + entertainment), interazione/sperimentazione sui prodotti e socializzazione.

Restano poi sempre valide adeguate strategie di acquisizione di brand concorrenti come soluzione rapida per aumentare il presidio dei singoli mercati, governare il retail mix nel senso di ampliare/selezionare la gamma o verso la despecializzazione (anche con private label) o – al contrario - verso la verticalizzazione, impostare stabili strategie per la sostenibilità dei prodotti e dei processi logistici ecc.

Non basta insomma saper fare meglio con meno risorse ma occorre innovare considerando le fibrillazioni costanti dei mercati obiettivo e i nuovi valori driver.

 

Se tutto ciò si attaglia soprattutto alla GDO, anche i piccoli negozi di vicinato devono accogliere alcune sfide strategiche per resistere e per competere in modo innovativo. Partiamo da due presupposti di base:

  • le micro e piccole imprese (manifatturiere, commerciali e dei servizi) possono competere solo offrendo qualità di nicchia e creatività
  • da soli non si va da nessuna parte ed occorrono alleanze –sia informali ad es. con punti vendita di beni complementari- sia formali definendo contratti di rete con obiettivi di aumentare la massa critica e/o per aprire nuovi sbocchi di mercato.

Per il primo punto oggi ci sono molti esempi in vari settori merceologici: il negozio di alta gastronomia che propone made in Italy del territorio, l’atelier dell’abbigliamento che offre sartoria personalizzata, l’arredatore di interni con annessa falegnameria ecc.

Anche per le alleanze ci sono varie esempi di successo: il punto vendita di stufe e caminetti che fa sinergie promozionali e condivide spazi espositivi con il collega dell’arredamento o dei casalinghi, i programmi di vie urbane commerciali tematiche, la costituzione di reti formali (contratti di rete o reti-soggetto) per aprire sbocchi su nuovi mercati (es. un pool di italiani in paesi della mitteleuropa) ecc.

In entrambe le strategie occorre naturalmente che la singola impresa o il gruppo alleato sia capace di iniziative ed eventi in store e out store, anche in sinergia con le iniziative collettive di city marketing

 

La Grande Crisi ha picchiato duro generando molte chiusure di piccoli negozi anche storici e la fine di alcuni business forse obsoleti. Ma nonostante tutto, ci sono vari aspetti culturali (la qualità) e territoriali (il contatto diretto coi consumatori) i quali dimostrano che –se ben gestiti- molti piccoli punti vendita possono resistere e competere con successo. In vari paesi europei le tendenze recenti confermano che la stessa GDO si differenzia e –dopo il gigantismo- ora propone molti piccoli market di prossimità, che tengono conto sia delle attuali dinamiche sociali (riduzione/rimodulazione degli acquisti, famiglie più piccole e/o a basso reddito ecc)

Ma naturalmente per tutti format della distribuzione valgono alcuni assunti delle strategie di marketing più attuali, a cominciare dal focus sul customer journey dei singoli clienti (in base alle specifiche merceologie ) e dalle logiche di sostenibilità dei processi. In particolare oggi occorre:

  • considerare il cliente come partner consapevole, sempre più informato dei suoi diritti sanciti dalla stessa legislazione (v.ad es. il Codice del Consumo italiano) e con le sue esigenze mutevoli –per questo le risorse umane sono fondamentali e vanno formate e motivate
  • considerare le ottimizzazioni costanti dei processi organizzativi e logistici come base del business (controllo di gestione ma anche la nuova norma ISO 9001:2015)
  • considerare l’innovazione – infrastrutturale, commerciale e organizzativa- come un re-start continuo di fronte alle incertezze dello scenario (change management).