Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Se il cambiamento e’ forte, se alcuni schemi sono saltati nel mercato, quale il ruolo dei venditori?

Come gestire il cambiamento e quali i vettori strategici per competere con successo?
In un mercato turbolento ed incerto i venditori professionisti oggi incontrano spesso più minacce che opportunità. Come gestire il cambiamento e quali i vettori strategici per competere con successo?

Nei nostri seminari recenti abbiamo affrontato alcuni argomenti pregnanti che proponiamo anche agli agenti di commercio: la necessità di curare i fondamentali della professione (conoscenze e competenze), la creatività, la gestione a budget delle zone ecc.

Questi argomenti hanno una matrice comune di partenza: stanno cambiando i paradigmi di molti business, cambiano così alcune regole ‘storiche’ del gioco sui mercati al punto che vari schemi tradizionali paiono ‘saltati’.

Modifiche costanti (anche nevrotiche) delle politiche di marketing, multicanalità distributiva da parte delle aziende (es. GDO + retail + vendite dirette) utilizzando sia agenti che funzionari, processi di disintermediazione scavalcando le filiere tradizionali (favoriti anche dal web e dalla ricerca di ottimizzazione nei costi), minor ruolo di agenti e importatori ecc.

Questi cambiamenti reclamano-non da oggi peraltro- che i sales teams e i professionisti della vendita siano sempre più attrezzati in termini di analisi del loro business, di alleanze anche innovative per presidiare nuovi canali e opportunità e per la gestione reddituale dell’impresa-agenzia.

I tre vettori strategici.

  • Analisi dell’evoluzione del proprio business e nuove competenze: ad es. per un agente di commercio che ha sempre operato solo con rivenditori (di abbigliamento, food & wine, durevoli ecc) significa identificare oggi e in prospettiva sia le tendenze dei prodotti sia le politiche di marketing locale di ogni trader, le sue capacità di promozione instore e outstore, le sue capacità di innovazione organizzativa ecc. Addirittura può significare che a breve sia necessario ridimensionare un settore merceologico ormai ‘stanco’.. Occorre in ogni caso fornire anche nuovi servizi di vendita - soprattutto nel B2B - nell’ottica dell’engagement dei clienti attuali o potenziali: fare benchmarking con settori affini può risultare assai interessante e utile.
  • Nuovi canali e alleanze: nonostante il web, la distribuzione fisica resta essenziale per la gran parte dei beni ma accanto ai canali tradizionali-B2C e B2B- si aprono a volte opportunità di sondare nuovi canali distributivi prima scarsi o trascurati. Ad es. agenti che trattano stufe e sistemi di riscaldamento tramite rivenditori specializzati, si alleano con altri colleghi di settori limitrofi (es. stoviglie o arredi) per entrare anche in hotel, case vacanze e agriturismi. Idem per agenti che trattano wine & food, che possono allargare le promozioni verso piccoli fornitori di catering a domicilio o anche presidiare durante fiere e sagre il mercato del consumo finale con prodotti specifici. Non dimentichiamo anche l’evoluzione tecnologica del nostro lavoro: le       promozioni a distanza non utilizzano solo il web e l’emailmarketing ma anche i nuovi apps su cui fare mobile marketing anche collaborando coi i trader-clienti.
  • Gestione reddituale dell’impresa-agenzia: come per ogni tipo di azienda, anche l’agenzia di rappresentanza deve avere un suo budgeting sia verso le mandanti che verso la clientela servita. Ciò significa monitorare costantemente costi e risultati di ciascun mandato e i rapporti con ciascun cliente, analizzare i costi–visita e la gestione finanziaria (in particolare del flusso provvigionale), migliorare la propria organizzazione con logiche di medio periodo ecc.

 

Naturalmente ogni agente-imprenditore valuta poi in base alle sue effettive possibilità, in base anche al fattore anagrafico e alla sua zona. Considerando ahimè che oggi il business in quasi tutti i settori si è fatto più ansiogeno e incerto e i vantaggi competitivi sono sempre più temporanei.

Cambiare ma come?

Minacce e opportunità non si equivalgono per tutti gli operatori. Il cambiamento è in atto ma non tutti sono disponibili a coglierlo (oppure non sono interessati ai nuovi paradigmi competitivi).

Tuttavia si dice che per vari mestieri le barriere all’uscita siano più elevate di quelle all’entrata, cioè che le competenze e le abitudini condizionino le scelte future: è un fattore di cui tener conto se si vuole andare ancora avanti.

La letteratura manageriale illustra infiniti casi di decadenza di brand anche prestigiosi causa cambiamenti tecnologici o delle preferenze dei consumatori non colte in tempo.

Anche tra le professioni moderne questo può accadere: si considerino ad es. i cambiamenti nella professione di sales manager portati dal web e dalla globalizzazione.

Anche la figura dell’agente di commercio sta subendo varie conseguenze (basti pensare al calo costante di operatori in Italia, oggi non più di 230 mila attivi) e occorre governare i vettori strategici che abbiamo ricordato.

Accanto all’efficienza operativa (stare ‘sul pezzo’) l’agente moderno deve offrire nuove competenze sia ai consumatori finali che alle aziende-clienti (deve perciò studiare e informarsi sul suo business in modo non superficiale), deve valorizzare la sua professionalità con un approccio creativo (benchmarking con settori limitrofi, nuovi canali e nuove alleanze ove possibile) e deve gestire in modo reddituale la propria impresa di servizi anche aprendosi a settori merceologici emergenti o a nuove modalità (es. la cd. ‘economia circolare’ che riduce gli sprechi nelle filiere).

 Ricordavamo all’inizio che occorre fornire –oltre ai prodotti- anche servizi aggiuntivi ai clienti, in particolare business to business: sales training on the job (ad es. del personale dei negozi), formazione tecnica (assieme alle ditte mandanti), accompagnamento a fare affari (es. aiutando i rivenditori a sviluppare offerte mirate verso la Pubblica Amministrazione o anche all’estero ecc). Nello studio e nell’organizzazione di nuove modalità di servizio l’analisi di fattori di successo in settori limitrofi al nostro (benchmarking) può risultare molto utile e anche innovativa.

 Dunque in queste strategie c’è una sfida che riguarda sia i venditori professionisti (soprattutto agenti plurimandatari) sia i sales manager delle ditte mandanti. Invece di un approccio speculativo a breve termine (evidenziato anche con crudezza durante questi anni di Grande Crisi) occorrono intelligenti sinergie per andare ‘oltre gli schemi’ e innovare il business in una logica di concretezza e responsabilità condivisa.