Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Risk management e Crisi aziendali

Il cambiamento insegna ad imparare anche dagli errori per monitorare e gestire situazioni di crisi
Errare humanum est, perseverare autem diabolicum. Potrebbe essere l’incipit di questo articolo incentrato su come imparare dagli errori in azienda. Ma gli errori non sono tutti eguali e analizzarli scientificamente aiuta anche a prevenire o affrontare positivamente eventuali crisi negative in azienda.

Dopo sette anni di ‘Grande Crisi’ (intesa evidentemente con l’accezione negativa) si intravedono anche in Europa i primi segnali positivi di cui, noi che viviamo di lavoro ed abbiamo sofferto, possiamo solo essere razionalmente lieti. Naturalmente siamo consapevoli che della Crisi - o meglio, dei nuovi paradigmi- restano varie eredità negative per le società occidentali e per le imprese: dalla caduta di valori relazionali al disorientamento sui fattori competitivi nel business. Ci vorranno anni.

Ma dalla Grande Crisi ereditiamo anche alcuni stimoli potenzialmente utili: tra queste un nuovo sviluppo del crisis management.

Crisi Management significa anzitutto monitorare preventivamente i fattori di rischio: ad es. in azienda il rischio organizzativo, finanziario, commerciale, informatico, legislativo ecc. Oggi questo concetto si allarga –opportunamente- anche al più vasto ambiente sociale e ai territori locali: ad es. riteniamo molto importante l’attenzione ai fattori di rischio di incidenti sul lavoro o domestici oppure a come evitare dissesti idrogeologici o affrontare le stesse minacce terroristiche.

Dunque si tratta di un approccio che riguarda sia il profit che il non profit.

Gestire le crisi significa prevenire ma anche reagire con prontezza e-ove occorra- saper orientare eventuali scelte ‘drastiche’ in modo razionale e misurabile.

Perché il cambiamento è ineluttabile e nulla sarà più come prima: mercati globalizzati, nuovi competitori, intrecci tecnologici, finanza e..clienti (B2C e B2B).

A questi elementi economici dobbiamo sempre aggiungere le grandi problematiche planetarie: crescita demografica squilibrata, rapporti politici tra gli attori, risorse naturali calanti, cambiamenti climatici ecc.

I vantaggi per alcuni possono diventare svantaggi per altri.

La complessità presenta dunque il conto rendendo improbabili molte logiche deterministiche a cui –spesso - siamo umanamente molto affezionati. Come ci ricorda il maestro Z.Bauman Poiché l’ideale della certezza è al di fuori della nostra portata individuale e collettiva, ed è sempre più riconosciuto in tal senso, la probabilità appare essere il miglior surrogato di cui possiamo disporre’. ( Danni collaterali).

Perciò abbiamo la necessità di identificare alcuni ‘vettori’ logici delle organizzazioni: le previsioni (ancorchè incerte e da aggiornare costantemente) servono, così come serve un sistema cognitivo attento e ‘curioso’.

Una delle modalità più utilizzate per ipotizzare le probabilità resta certamente quello dell’esame del passato, pur sapendo che il futuro non si ripresenterà nelle stesse modalità. Ad es. dal punto di vista microeconomico della manifestazione di stati di crisi in azienda, cosa abbiamo imparato da questa crisi? In particolare, quali i segnali di possibile default? E naturalmente, come intervenire per prevenire o curare efficacemente? E in caso di insuccesso occorre difendere in primo luogo la continuità dell’impresa, tutelando gli interessati.

Perciò anche imparare razionalmente dagli insuccessi può costituire una futura risorsa. Ma questa capacità va costruita.

Cosa imparare dagli errori e dalla crisi

Questa Crisi epocale da cui stiamo uscendo solo con grande fatica, sollecita dunque studiosi e decision maker a considerare cambiamenti di paradigma sino a poco fa sottovalutati.

Qui proponiamo una specifica questione che coinvolge il Knowledge Management, il Change Management e il Risk Management: cosa e come possiamo imparare dalle crisi e dagli errori.

La questione riguarda sia le nostre attività quotidiane in azienda sia naturalmente la concezione macroeconomica e il futuro dei meccanismi capitalistici dopo questa crisi così profonda che sta segnando anche una pericolosa involuzione nel rapporto tra economia e democrazia diffusa.

Gli errori nella dimensione aziendale

Nel procedere di questa crisi scoppiata nel 2008 molti di noi hanno compiuto errori: di impreparazione, di sottovalutazione o semplicemente di difficoltà nel reagire agli avvenimenti negativi.

Su questo tema ad es. sulla rivista Harvard Business Review n.4/2011 era apparso un interessante contributo di A.Edmondson dal titolo: Strategie per imparare dagli insuccessi in azienda. L’incipit diceva: ‘Trarre insegnamenti da un insuccesso è indiscutibilmente prezioso. Ma le organizzazioni che lo fanno bene sono straordinariamente rare’.

In questo incipit si richiamava anzitutto una verità: nelle aziende/organizzazioni non è frequente veder utilizzare criteri razionali per riesaminare gli insuccessi: ad es. nella ricerca di nuovi prodotti o varianti di prodotto, sappiamo che più o meno 8 nuove proposte su 10 falliscono prima di arrivare sul mercato.

In parte è inevitabile (l’innovazione non è un’autostrada sgombra) ma possiamo ridurre questa enorme e costosa percentuale? Certo, ora ci sono Internet delle cose e la prototipazione 3D (v.Harvard Business Review n.11/2014) ma poi occorre pur sempre lavorarci su e definire specifiche e lotti produttivi. Certo oggi ci sono i robot, ma come li gestiamo? (v.Harvard Business Review n. 12/2014 e n.6/2015)

Oppure nella ricerca di nuovi mercati e per elaborare strategie di internazionalizzazione, è bene che nelle preventive attività di intelligence si riesaminano anche esperienze negative passate, sia nostre che di concorrenti omogenei: cosa non aveva funzionato quella volta?

Naturalmente in azienda ogni insuccesso costituisce un costo e una piccola sconfitta, in particolare per l’imprenditore, per cui è comprensibile che scatti la remora psicologica della rimozione. Invece dobbiamo considerare due fattori. ‘In primo luogo l’insuccesso non è sempre negativo: nella vita organizzativa a volte è negativo, a volte addirittura positivo. In secondo luogo, l’apprendimento che deriva dagli insuccessi organizzativi non è affatto lineare’. (Edmondson cit)

Per il primo fattore esaminiamo tre tipologie di errori.

  1. Errori prevenibili in attività prevedibili: questa è evidentemente la tipologia negativa degli insuccessi. Si tratta cioè di quelle deviazioni ‘anomale’ dalle specifiche in processi precedentemente definiti in modo analitico. Un ragioniere che dovrebbe saper fare i bilanci e invece fa pasticci, un tecnico superficiale che crea difficoltà ai processi di qualità ecc. sono casi di inefficienza che costano. Vanno perciò analizzata le loro posizioni, vanno verificate le competenze ecc.: possiamo aiutarli a migliorare o semplicemente vanno sostituiti?
  2. Errori inevitabili in sistemi complessi: l’incertezza non è solo del business di oggi ma anche di varie attività professionali ad alto tasso di variabilità. Ad es. in certe attività di cura negli ospedali, nella prevenzione di incidenti sul lavoro, nella guida di un pullman ecc. vi sono spesso degli inconvenienti (anche pesanti) che possono essere via via superati riesaminando attentamente il contesto e le operazioni. Risk Management e Project Management sono due discipline che aiutano le organizzazioni a prevenire (o a riparare) errori, a rivedere i propri processi, definire/ridefinire costi e tempi e valorizzare le risorse umane.
  3. Errori intelligenti ‘di frontiera’: così Edmonton definisce gli insuccessi ‘positivi’ perché forniscono nuove e preziose conoscenze che possono aiutare un’organizzazione a far meglio dei concorrenti. Scoprire casualmente nuovi farmaci, creare un business fortemente innovativo (es. un software per le smart cities), testare un nuovo prodotto su un nuovo mercato ecc. sono attività dove si procede necessariamente per tentativi. Essi vanno considerati come naturale corollario della ricerca e, se possibile, vanno in qualche modo budgetizzati (almeno in azienda).

Allora se gli insuccessi sono oggettivamente diversi tra loro ed alcuni sono semplicemente necessari, occorre instillare in azienda una cultura dell’apprendimento. Evitando anzitutto la colpevolizzazione verso chi sbaglia in buona fede e anzi facilitando le persone ad assumersi dei rischi ‘accettabili’.

Si pensi alle mille situazioni che capitano nell’ufficio commerciale dell’azienda: se il nostro front line non avesse anche dell’iniziativa personale, se a volte non ‘andasse un po’ oltre’, sarebbe difficile soddisfare certi clienti pretenziosi o riparare a cattivi servizi. Qualcuno diceva: premiate i vostri collaboratori che sbagliano: vuol dire che ci hanno provato!

Lo stesso ovviamente dicasi per l’innovazione dei prodotti: gli esperimenti sono indispensabili e il tasso di insuccessi è sempre alto.

Evidente che questa cultura dell’apprendimento reclama in azienda anche condizioni organizzative e contrattuali soddisfacenti, non basate su assurde precarietà o ricatti.

Purtroppo molte imprese che incontriamo non sono ancora davvero preparate alla cultura dell’apprendimento.

Il primo motivo è - secondo noi - l’insufficiente sistema di knowledge management, cioè l’insufficiente valorizzazione delle conoscenze implicite ed esplicite dell’organizzazione stessa e del suo capitale intellettuale. (vedi articolo relativo)

Ma poi – come rileva anche un recente contributo su Harvard Business Review n.11/2015 (Perché le organizzazioni non imparano) emergono anche la fretta dei risultati (il ‘short termismo’), il senso gregario verso le idee dominanti, l’ansia del successo e la paura dell’insuccesso (anche temporaneo) ne sono i connotati principali.

 Che fare? Anzitutto lavorare sulla condivisione dei valori di fondo, sulla motivazione e sul team working. Grazie alla consapevolezza è quindi possibile attivare metodi per analizzare ‘scientificamente’ l’insuccesso con i diretti interessati ed eventualmente anche tramite focus group di esterni.

Se vogliamo, i processi per la qualità ISO partono da questo (es. i costi della non qualità, i rischi gestionali ecc). Utilizzare i citati criteri del Risk Management e del Project Management può aiutare le organizzazioni a migliorare e ad ottimizzare le performance.

Analizzare ‘scientificamente’ gli insuccessi – peraltro - fa parte di un approccio diverso alle decisioni. Ancora oggi possiamo testimoniare che buona parte delle decisioni imprenditoriali e manageriali nelle pmi che incontriamo sia pervaso di intuizioni e di emozioni.

Niente di male in sé (anzi l’intuizione imprenditoriale è spesso alla base del successo) ma anche la creatività abbisogna di un metodo: lo ricordava decenni fa E.De Bono coi suoi celebri ‘sei cappelli per pensare’.

Perciò occorre che intuizioni e sperimentazioni siano inserite in un sistema di decision making razionale, fatto di metodo, di test e di misurazioni degli effetti possibili.

Promuovere la sperimentazione in azienda significa organizzare in modo non casuale la ricerca (tecnologica, organizzativa, di marketing ecc) testandola eventualmente in ambienti ristretti, senza mettere a repentaglio subito l’intera organizzazione.

Sperimentare significa ovviamente anche aprire la nostra impresa a know how esterni: fornitori, centri di ricerca scientifica e università, consulenti di management ecc.

Così l’innovazione tecnologica assume sempre più il modello della ‘open innovation’, l’innovazione e la sperimentazione organizzativa ad es. nei cluster manifatturieri assumono sempre più nuove forme di rete, che si evolvono secondo ‘geometrie variabili’ e in base a ibridazioni merceologiche sempre più frequenti.

Affrontare la complessità attuale significa in sostanza superare residui di una visione deterministica, senza rinunciare a modalità ‘pratiche’ per ‘prevedere’ possibili esiti.

Squilibri e crisi:

nella sua incessante ‘distruzione creativa’ il mercato capitalistico ha spesso manifestato crisi cicliche, di intere economie o successi/insuccessi di singole realtà aziendali, senza che questo creasse irreparabili conseguenze sistemiche.

Gli effetti molteplici della Grande Crisi 2008/2015 stanno invece generando uno scenario nuovo e molto più incerto nei paesi OCSE, coinvolgendo persone, società, istituzioni e imprese. La finanziarizzazione mondiale dell’economia (favorita anche dalle IT) supera di molto il valore reale degli asset tangibili, modifica valori e capacità accumulati in decenni e travalica la governance di interi Stati mettendo a rischio la stessa democrazia partecipativa. Ne consegue che squilibri e cambiamenti sono sempre possibili.

Così anche nelle singole aziende determinati segnali di squilibrio possono annunciare improvvisamente vere e proprie ‘crisi’ (nel senso negativo).

Occorre allora in primo luogo riconoscere tempestivamente gli indicatori di questo squilibrio per adottare i giusti provvedimenti ed evitare che essi generino una crisi più profonda: squilibri nella leadership, squilibri finanziari e organizzativi, squilibri sui mercati ecc. Le attività di Knowledge Management e l’utilizzo di indicatori di performance ad hoc favoriscono il monitoraggio tempestivo e la consapevolezza diffusa dei cambiamenti necessari..

Ma quando gli squilibri sono profondi, si apre lo stato di crisi negativa.

Esso può avere cause:

  • interne (obsolescenza tecnologica, rapide perdite di competitività, cattiva gestione dei costi e dei flussi di cassa, la morte improvvisa del titolare, un passaggio generazionale mal gestito ecc)
  • esterne (una decisione politico/fiscale, una nuova tecnologia rivoluzionaria, un concorrente molto più dinamico ecc-) classica la situazione di un artigiano terzista che perde improvvisamente il suo committente più importante che ha delocalizzato fasi produttive).

E spesso le due componenti –interna ed esterna- si intrecciano.
Di fatto uno stato di crisi aziendale significa una serie di tensioni con tutti gli stakeholder e la rottura di rapporti fiduciari (con i fornitori, i collaboratori, i clienti, le istituzioni ecc) che può minare anche definitivamente la credibilità e la competitività del brand.

I segnali progressivi di una crisi aziendale:

anzitutto incertezze gestionali, debolezze di posizionamento competitivo e perdite economiche ripetute. Esse possono via via generare:

  • tensioni interne, forte turn over di personale qualificato, sfiducia dei fornitori (banche in particolare)
  • perdite di valore del capitale (anche degli asset come capannoni e macchinari)
  • forti squilibri nei flussi finanziari (es. crisi improvvise di liquidità)
  • insolvenza, richieste di concordato ecc.

Ribadiamo perciò che è indispensabile monitorare la situazione competitiva con gli indicatori di performance adatti: analisi dei costi e dei flussi, indici di vendite, redditività del business ecc. Ricordando che un dissesto finanziario terminale è quasi sempre causato da fattori pregressi.

Rapidità della manifestazione di stati critici

se sino a pochi anni fa il tempo intercorrente dalla nascita di un grave problema al default aziendale poteva essere di uno o due anni, oggi a volte esso è di pochi mesi.

Basti pensare alle rapide modificazioni delle filiere produttive o alle restrizioni del credito bancario derivanti dai rating sulle banche (Basilea 3).

O- più in generale- pensare alle straordinarie difficoltà che l’UE sta affrontando dal 2008 (così che M.Draghi dichiara la BCE essere pronta ad Enything it takes), difficoltà complessive che risultano parallelamente condizionare le singole economie con logiche di austerity spesso eccessive e che aumentano rischi (o forse la necessità?) di rivisitazione dello stesso progetto euro originario.

Prima della Grande Crisi, con un numero limitato di parti coinvolte (ad es. in un dissesto economico-finanziario incombente in una singola impresa) e con una certa rapida disponibilità di capitali aggiuntivi, vi era la tendenza ad adottare azioni temporanee di risanamento (es. riscadenziamento dei debiti, tagli di costi ecc).

Oggi invece la velocità e la violenza di molti stati di crisi impongono che l’azienda sia capace di monitorare la situazione in tempi rapidi utilizzando metodi analitici e decisionali veloci e facendosi aiutare da team di esperti.

Salvaguardare l’azienda, anzitutto:

quando rispetta le regole, l’azienda è un patrimonio sociale, oltre che privato.

Di fronte a stati di crisi l’imprenditore deve essere tempestivo e onesto nel:

  • riconoscere la crisi già nella sua genesi
  • agire in modo da non aggravarla
  • applicare le norme giuridiche a tutela propria e del business.

Ricordando che la soluzione di una crisi d’impresa deve considerare aspetti umani, finanziari, fiscali, strategici, locali, sindacali, politici, penali. Etici in senso lato.

Le azioni da intraprendere:

a parte dunque i vantaggi del monitoraggio preventivo (l’allenamento e la riduzione dei rischi), quando la situazione è decisamente grave occorre considerare alcune progressive tipologie di azioni.

a)Azioni interne rapide di riduzione della gravità (tagli di costi, downsizing, cessione di rami d’attività, ricapitalizzazioni, riconfigurazioni societarie e del business ecc) facendosi aiutare dal team di esperti (consulenti di direzione, commercialista, avvocato civilista ecc) e cercando l’intesa con i vari stakeholder per un piano di risanamento praticabile e validato

 b) altre azioni fuori dal tribunale : soluzioni negoziali concordate ad es. con i fornitori e i dipendenti- ristrutturazione dei debiti (es. in Italia DL 83/2012 e modifiche), transazioni fiscali e contributive ecc

 c) azioni istituzionali coinvolgendo il tribunale per:

  • fallimento pilotato
  • amministrazione straordinaria
  • concordato preventivo.

Più grave (e tardivamente gestita) è la crisi, più si va verso il tribunale.

Nella evoluzione recente italiana delle procedure concorsuali si sta andando sempre più verso la tutela del Comitato dei Creditori e con un’erosione del potere del Giudice delegato.

Insomma l’obiettivo (giusto) è difendere il patrimonio aziendale e i suoi stakeholder, non di ‘uccidere la mucca’.

Parallelamente si apre una nuova visione del ‘fallimento’ che deve essere onorevole e ‘utile’ (v. ad es. R.G.McGrath su Harvard Business Review 4/2011: Fallire consapevolmente) e vedi l’evoluzione legislativa recente anche in Italia.

Dunque imparare dagli insuccessi (onesti) può rivelarsi una importante competenza manageriale.

L’obiettivo strategico è potenziare le capacità di analisi preventiva e di decisione, anche per governare eventuali situazioni di crisi (Crisis Management).

Ma serve un approccio innovativo alla gestione delle informazioni (Business Intelligence) e al Knowledge Management, fatto di strumenti e soprattutto di persone e di relazioni.

Occorre una leadership allargata e responsabilizzante.