Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Note sul marketing territoriale (e sull'innovazione condivisa)

Il marketing territoriale ha l'obiettivo di valorizzare le risorse collettive di specifici territori
Le componenti principali del Marketing territoriale sono il capitale ambientale, sociale, professionale ed organizzativo. Esse sono al servizio di obiettivi di valorizzazione e innovazione. Ma serve un coordinamento per ottimizzare risorse: il metamanagement.

NOTE SUL MARKETING TERRITORIALE

 

Come sappiamo, nella globalizzazione la competizione si gioca ormai non solo tra singole imprese ma tra sistemi territoriali (nazionali o locali) e tra catene del valore.

Secondo M.Porter (2011) per generare competitività oggi necessita creare valore condiviso tra aziende profit, realtà non profit, società civile ed enti pubblici

Lo stesso confine tra imprese profit e non profit si attenua (ad es. nella sanità e nell’education) in una logica di complementarietà, di ottimizzazione degli sforzi collettivi e dell’imprenditorialità dei singoli.

L’obiettivo strategico è garantire un’economia e una società più ‘sane’, maggior coesione sociale e nel contempo apertura ‘intelligente’ al mondo globale.

Grazie alla soddisfazione dei bisogni ‘veri’ (tramite prodotti utili, welfare, relazioni culturali ecc) ma senza consumismo, con capacità di attrarre nel territorio risorse umane e finanziarie e garantendo l’ecosostenibilità, la trasparenza e la relazionalità.

 

Evidente dunque il ruolo strategico della legislazione e degli amministratori pubblici, anche di fronte al ridursi delle disponibilità dei bilanci e della finanza derivata: occorre saper fare anche da soli.

Questo insieme di obiettivi si traduce nella necessità di politiche e piani di Marketing Pubblico: ad es. City Marketing e le 5 città.

Per parte sua, il Marketing Territoriale può essere considerato un allargamento del Marketing Pubblico che intende valorizzare le vocazioni locali e si interseca con le attività di molteplici stakeholder per generare sistemi complessivi di offerta che siano attrattivi per i residenti e per coloro che vengono dall’esterno.

 

Il Marketing Territoriale consiste in un approccio multidisciplinare che intende valorizzare l’intero capitale del territorio, cioè il suo stock di risorse naturali, storiche e culturali, di istituzioni pubbliche e private, di capitale sociale relazionale, di imprese e di imprenditorialità, di cultura associativa, di senso di appartenenza e – insieme - di flessibile apertura agli altri.

 

Fare Marketing Territoriale significa non solo sviluppare promozione turistica delle varie località ma anche attrarre capitali e risorse umane esterne, generare innovazione diffusa e, più in generale, fare cross selling dello stock territoriale offrendo un patrimonio complessivo in grado di competere con altri analoghi sistemi di offerta territoriale.

 

Sostenere le capacità competitive di un territorio significa perciò valorizzarne il capitale distintivo simbolico, sociale ed economico: infatti i clienti/utenti di una località desiderano oggi non solo trovare beni ma percepire complessive e positive esperienze di fruizione e interazione (marketing esperienziale). Si pensi ai distretti turistico-agroalimentari della Toscana, della Sicilia o a quelli della montagna tirolese.

 

Le componenti principali del capitale territoriale:

 

  • capitale ambientale: l’ambiente naturale (terra, aria, acque, clima ecc) e l’ambiente antropico (storia, infrastrutture, urbanistica, manifatture, musei e parchi ecc). In particolare le azioni per rendere ecosostenibile ogni attività produttiva e mantenere fruibile il territorio e le sue bellezze (accessi al mare, sentieri di montagna ecc)
  • capitale umano e sociale: relazionalità, cultura e istruzione, sicurezza, salute e servizi sanitari, apertura al globale e grado di inclusione degli immigrati ecc.
  • capitale professionale e tecnologico: competenze specifiche, imprese e imprenditorialità, centri di ricerca e parchi scientifici, reti informatiche e ICT ecc.
  • capitale organizzativo: infrastrutture e reti logistiche, processi di integrazione tra i vari attori del territorio, disponibilità effettiva delle risorse esistenti ecc.

 

Da un punto di vista competitivo i beni che costituiscono il capitale territoriale, secondo alcuni studiosi, potrebbero essere anche inseriti in una matrice suddivisi in base al rapporto tra le dimensioni del grado di rivalità nell’uso e della materialità:

 

  • grado di rivalità nell’uso: distinguendo tra beni pubblici (non rivali) come le infrastrutture e l’ambiente naturale, il livello di cultura e salute ecc.- beni rivali privati (imprese ecc) e beni intermedi (tecnologie e R&S, reti di cooperazione, distretti ecc)
  • grado di materialità: ad alta rivalità (come il capitale intellettuale e lo spirito imprenditoriale) e a bassa rivalità (come le istituzioni e le reti associative). (R.Camagni)

 

Nell’ambito dell’offerta distintiva di un territorio, particolarmente importanti sono le sinergie pubblico-privato. Così ad es. il turismo industriale in Europa e gli open days delle aziende locali organizzati da Confindustria o Coldiretti in questi anni, nei quali si disegnano percorsi di visita alle imprese coinvolgendo scuole e operatori e potendo anche fruire delle strutture pubbliche (musei ecc).

Fenomeni come Cantine Aperte, i musei del vino e dell’olio ecc. sono ormai diventati addirittura una nuova stabile forma di turismo capace di richiamare milioni di eno e gastroturisti che possono apprezzare i singoli territori e le più ampie offerte ricettive.

Le Camere di Commercio sono spesso alla testa di questi eventi fornendo non solo supporto comunicativo (sui portali web o nelle fiere) ma anche stimoli e coordinamento organizzativo.

 

Inoltre, come abbiamo detto, fare Marketing Territoriale non significa oggi limitarsi e rendere fruibile il capitale esistente – naturale e antropico - ma anche orientare in senso innovativo l’offerta del territorio. Al limite ‘creare dal nulla’ occasioni di offerta a nuovi segmenti di utenza.

Ad es. molte località italiane ed europee minori - non fruendo sempre di patrimoni turistici di grande notorietà - stanno rilanciando vecchie tradizioni medioevali, sviluppano ex novo occasioni di incontri tra amanti delle vecchie automobili, meeting tra cultori della caccia al falcone, organizzano eventi sportivi o visite guidate ad impianti o musei industriali (www.museimpresa.com).

Particolare rilevanza assumono le iniziative culturali: così il festival E’ Storia a Gorizia, il festival dell’Economia a Trento, i vari festival della Letteratura, della Poesia ecc.

 

Le attività promozionali si inseriscono allora in logiche nuove e potenzialmente differenzianti, coinvolgendo anche le capacità organizzative dei consorzi turistici e degli Enti pubblici, Università e Parchi scientifici compresi

Sino alle attività in network: ad es. il festival delle città-impresa del nordest italiano (da Montebelluna a Udine) che allargano e facilitano sinergie tra territori omogenei o addirittura quelle tra nazioni confinanti (v.le iniziative del Friuli VG con Austria e Slovenia finanziate con fondi Interreg dell’UE).

 

Il piano di marketing territoriale

Evidentemente anche nell’ottica territoriale occorrerà dunque un progetto di marketing che –ad es. per un Comune o un Consorzio di Area vasta - definisca:

  • censimento, valorizzazione e promozione del patrimonio complessivo locale per fidelizzare i residenti, attrarre nuovi utenti e investitori generando risorse aggiuntive e ‘piacevolezza’
  • finalizzazione delle politiche urbane (piani regolatori sovracomunali, smart cities e reti digitali, gestione ecosostenibile della mobilità ecc) e riorganizzazione efficiente delle procedure amministrative (es. sportello unico)
  • coinvolgimento attivo dei cittadini-clienti (le 5 città) e indirizzo/ supporto agli operatori privati sia come singoli che come associazioni di interesse
  • collegamento con le istituzioni pubbliche superiori (Regione, Stato, UE).

 

Il conseguente piano di marketing territoriale seguirà dunque un percorso coordinato dall’authority pubblica di riferimento e verrà redatto da un metamanager (es. una società di consulenza) comprendendo:

 

  • analisi SWOT dei fattori distintivi locali e identificazione dei macro obiettivi (ad es. triennali)
  • identificazione della platea dei soggetti pubblico/privati coinvolti e attività specifiche di formazione/indirizzo (comunicazione interna e feed back costanti)
  • delineazione del budget degli investimenti locali e accesso alle risorse esterne (ad es. le piste ciclabili finanziate da Interreg o il programma Pisus dell’UE per il rilancio dei centri storici urbani)
  • definizione di una road map calendarizzata su alcuni ‘eventi o fattori maggiori’ capaci di fare da traino (es. l’offerta agroalimentare tipica, il patrimonio culturale e ambientale, eventi sportivi ecc)
  • lancio della comunicazione/promozione esterna (off e on line, road shows, partecipazione alla BIT, fiere locali ecc) e monitoraggio in itinere. All’interno della cross channel communication oggi particolare rilevanza assumono le attività promozionali sul web. Intanto ricordiamo che oggi quasi tutti noi interpelliamo portali (es. Tripadvisor) e motori di ricerca per organizzare un viaggio o una vacanza. In particolare, pensando alle abitudini dei giovani, ormai i nativi digitali fanno del web un uso intenso anche nei paesi in via di sviluppo (Brics ecc) dove metà della popolazione ha meno di 30 anni. Anche per comunicare eventi e territori ci sono portali che permettono di allargare l’eco delle iniziative (es. www.eventful.com). Inoltre oggi le mappe di Google Earths ecc. facilitano le stesse visite virtuali e si ricevono anche sugli smarphone.
  • Infine il piano comprenderà la misurazione periodica dei risultati (KPI) e un reporting collettivo.

 

 

Distretti, Cluster e management distrettuale

Un esempio importante di marketing territoriale collaborativo è rappresentato dai distretti e cluster – agroalimentari, turistico-culturali e manifatturieri - di cui è ricca l’Europa e in particolare è ricca l’Italia (144 quelli censiti da ISTAT nel 2015) e che – ad onta dei coloro che ne decretano periodicamente la fine - sono ancora ben vivi e innovativi.

 

La sorpresa e l’ammirazione degli studiosi anglosassoni (oggi anche dal Far East ecc) verso i distretti europei si ripete da un secolo, da A.Marshall a M.Porter il quale nel 1989 confrontava il distretto tedesco della meccanica di Stoccarda con quello veneto della calzatura sportiva di Montebelluna (v. Il vantaggio competitivo delle nazioni - 1989).

 

Gli studi italiani sono comunque sempre stati all’avanguardia ed hanno ben delineato come i nostri distretti si siano storicamente caratterizzati come ‘un impasto complesso e articolato di una pluralità di soggetti semplici’ (Becattini-Fuà) ed abbiano generato fenomeni complessi di competizione, cooperazione e coevoluzione intrecciati tra loro e capaci di favorire sviluppo e coesione sociale nei rispettivi territori.

 

Il collante per decenni ne è stato il capitale fiduciario via via generato da relazioni fitte e quotidiane legate a codici comuni, relazioni che via via si sono allargate ad altre aree geografiche creando anche metadistretti complessi e filiere.

Si pensi ad es. al nostro prosciutto di S.Daniele o al magnifico Parmigiano - Reggiano: la filiera va dai controlli sugli allevamenti solo italiani ai disciplinari di qualità del prodotto, dalle macchine per il packaging al marchio del distretto e sino al marketing collettivo.

Nei distretti/cluster agroalimentari (es. a Parma), manifatturieri (ad es. il mobile nel triveneto e in Brianza) e turistici (es. la riviera romagnola) si è in sostanza sviluppato un capitale relazionale intra ed extradistrettuale, si sono promosse ricerche ‘sul campo’ e iniziative di exploitation atta a generare in modo circolare nuovi prodotti e servizi che hanno allargato ulteriormente il know how generando intere filiere specializzate. www.distretti.org

 

Naturalmente, soprattutto in questi anni di crisi, i distretti (ormai cluster) sono molto cambiati, o meglio, hanno continuato a cambiare, come periodicamente analizzano sia il sistema delle Camere di Commercio sia l’Osservatorio nazionale dei Distretti.

Come avevano rilevato i rapporti annuali dell’Osservatorio, anche negli anni di più difficile crisi le imprese – soprattutto piccole - definibili come distrettuali avevano spesso mantenuto indicatori generalmente migliori rispetto ad analoghe non distrettualizzate.

Così per la quota export, per il maggior numero di brevetti, per l’attenzione alla comakership anche interdistrettuale, per rapporti sempre stretti con i committenti B2B anche delocalizzati, per il mantenimento di un clima sociale più collaborativo ecc.

 

Il Rapporto 2014 dell’Osservatorio sottolineava l’effetto-rete, cioè un intreccio tra distretti, cluster e filiere multimerceologiche, che ormai valorizza i territori senza penalizzare le capacità di espansione internazionale. Anzi, il clima innovativo ed efficiente dei distretti ha permesso anche molti ritorni (reshoring) di imprese che avevano prima ceduto alle sirene della delocalizzazione.

 

Tuttavia oggi ai territori distrettualizzati ed alle filiere lunghe servono nuove risposte ‘ ..in termini di servizi avanzati, ricerca, innovazione, formazione, strumenti finanziari, fornitori specializzati. Man mano che le filiere si allungano occorre perciò che ciascun territorio si differenzi, quanto a capacità di competizione e di attrazione rispetto ad altri, costruendo una piattaforma di competenze locali ‘pregiate’ connesse (e non sovrapposte) alle reti cognitive globali che guidano la creazione di tecnologie, di idee e di stili di vita nello specifico campo di specializzazione territoriale’.

 

Molti distretti ne hanno già un’ossatura ma ‘Il ruolo dei corpi intermedi (CCIAA, associazioni categoriali e sindacali, centri di ricerca ecc- nda) è quello di anticipare e governare tali fenomeni rafforzando il livello di coesione tra i soggetti produttivi e tra questi e le istituzioni di riferimento (economiche e non) secondo le specificità e le priorità dei singoli territori’. (Osservatorio Distretti 2014)

 

In sintesi, oggi a questi nuovi cluster/distretti (in realtà dis-larghi perchè sempre più internazionalizzati ed evoluti tecnologicamente) servono risorse organizzative, tecnologiche e finanziarie ma anche professionalità capaci di coordinare e stimolare le singole realtà ed aprire nuovi mercati: i manager di distretto e più in generale i KIBS (Knowledge Intensive Business Service).