Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Le competenze e le attività del moderno management alberghiero

Cultura di marketing e capacità organizzativa per garantire clienti soddisfatti e revenue
L’impresa ricettivo-alberghiera deve essere un concentrato di empatia e di marketing relazionale ed esperienziale per coinvolgere e soddisfare i vari segmenti di clientela sia leisure che d’affari. Accanto all’indispensabile capitale intellettuale occorre capacità organizzativa per garantire redditività (revenue management) e attuare promozioni efficaci capaci di fidelizzare.

E’ noto come la destinazione turistica leisure sia influenzata da vari fattori (ubicazione, strutture, servizi, stagionalità, pricing ecc) che a loro volta condizionano anche missione, qualità e redditività delle singole imprese ricettive.

Il mix dei fattori attrattivi è naturalmente diverso nel turismo d’affari (l’aspetto concretezza del business prevale) ma anche nel B2B ci sono fattori che possono connettersi col leisure (ad es. i week end culturali dopo una settimana di lavoro o la scelta di una location per un sales meeting in base alla sua immagine).

Di conseguenza l’offerta turistica deve assumere una caratteristica sistemica coinvolgendo l’insieme degli attori pubblici e privati del territorio, l’insieme delle infrastrutture e l’insieme dei prodotti/servizi connessi (dall’agroalimentare tipico ai servizi di accoglienza, culturali e sanitari).

 I fattori esterni

Perciò il management delle singole imprese alberghiere deve considerare e governare sia le molte variabili della propria offerta sia – contemporaneamente- mantenere un approccio interattivo e cooperativo proprio verso le iniziative di Metamanagement e di Marketing territoriale dove si trova l’impresa ricettiva.

Così nell’ottica leisure nelle città d’arte, nei distretti turistici marini o montani oppure nelle località per cure salutistiche. Di fatto l’albergo è anche una sorta di ‘terminale’ delle attività territoriali ed un link con le stesse per facilitare il cliente o il gruppo di ospiti.

Questo vale anche nelle situazioni tipicamente B2B come le fiere specializzate. Ad es. come per altre realtà europee, il caso Milano conferma come la Fiera rappresenti un’attrattore fondamentale per la clientela business (che genera circa il 45% delle camere vendute in un anno in questa città) e influenzi direttamente anche gli indicatori di redditività dei singoli alberghi. Ed EXPO 2015 si presenta come un ulteriore grande occasione allargata alle regioni limitrofe, che si rivolge sia al B2B che al B2C.

I fattori interni

Dal punto di vista economico della singola azienda, l’impresa alberghiera è solitamente un’impresa con alti costi fissi e bassi costi variabili, è caratterizzata da deperibilità dei beni alimentari e da assenza di stoccaggio (le camere invendute non si mettono in magazzino..).

Ecco che la gestione del budget e il business plan diventano fondamentali, in particolare per la vendita delle camere (fonte principale di costo e di potenziale reddito): per questo le aziende più attente utilizzano anche il cd. Revenue Management.

Questo approccio esamina anzitutto le fonti della redditività e in particolare la redditività delle camere attraverso alcuni parametri: il tasso di occupazione (% camere vendute/camere disponibili), il ricavo medio per camera (o Average Room Rate- ARR) e il Ricavo per camere disponibili (Revenue per Available Room-Revpar). Come dice un nostro cliente, il bravo manager sa che è meglio vendere una camera a metà prezzo piuttosto che lasciarla invenduta.

 In generale il pricing alberghiero è sempre più flessibile (dynamic pricing) legato sia a fattori contestuali sia a obiettivi specifici della singola impresa. Non solo dunque un uso intelligente delle tariffe internazionali (dallo standard rate al preferred corporate rate) ma capacità di proposte taylor made (es. il preavviso di prenotazione fa scattare un bonus in sconto o servizi aggiuntivi) ed anche soluzioni ‘improvvisate’ in base alla situazione del momento.

 Come tutte le imprese labour intensive, anche l’albergo deve inoltre poter contare su un personale qualificato (va perciò formato costantemente) sia esso interno o in outsourcing. Non solo programmi in house ma anche relazioni costanti con istituti formativi esterni (scuole alberghiere ecc). E quindi azioni di formazione/motivazione/incentivazione ad hoc.

Ricordiamo sempre che l’albergo, il ristorante o la beauty farm propongono un servizio di ‘alta sensibilità’ ai vari segmenti di clientela: occorrono professionalità, forte commitment, capacità di empatia e gestione razionale dei processi di erogazione. Non dimentichiamo che la vacanza rappresenta uno dei momenti più significativi nella ricerca di autostima e di piacere.