Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Il Knowledge Management aiuta a decidere meglio

cos'è e perché è utile il knowledge management anche (soprattutto) nelle piccole imprese
Le tecniche di gestione e valorizzazione delle conoscenze- esplicite e implicite- sono alla base dello knowledge management. Ecco alcuni suggerimenti pratici

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT: GESTIRE le CONOSCENZE PER DECIDERE MEGLIO e GOVERNARE IL CAMBIAMENTO *

 

Lo abbiamo ricordato più volte: in un ambiente complessivo diventato ancora più incerto (chaotics) i vantaggi competitivi sono temporanei, il cambiamento è la regola e situazioni critiche possono verificarsi improvvisamente.

‘L’imprevedibilità la casualità, l’ambiguità e l’irregolarità non sono il frutto di cantonate occasionali in linea di principio rettificabili, bensì tratti inalienabili di ogni esistenza - e quindi impossibili da eliminare dalla vita sociale e individuale degli esseri umani...Poichè l’ideale della certezza è al di fuori della nostra portata individuale o collettiva, ed è sempre più riconosciuto in tal senso, la probabilità appare essere il miglior surrogato di cui possiamo disporre’. (Z.Bauman : Danni collaterali - 2013)

 

Perciò le moderne società della conoscenza reclamano crescente attenzione ai fattori intangibili e ad una visione olistica, con le risorse umane al centro (V.Harvard Business Review n. 8/2015).

In particolare le piccole e medie imprese devono considerare i seguenti driver strategici:

  • saper condividere e valorizzare le conoscenze sia all’interno che nelle reti relazionali allargate (Knowledge Extended Companies) – ad es. i nuovi cluster sono ormai internazionalizzati e transmerceologici
  • saper gestire le attività con un’ottica plurima: essere eccellenti nel proprio business, fare meglio con meno sprechi, relazionarsi favorevolmente con tutti gli stakeholder e misurare processi e risultati con indicatori flessibili ma efficaci.

 

Sono i principi alla base del Knowledge Management.

Knowledge Management caters to the critical issues of organizational adaption, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change…Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information tecnologies and the creative and innovative capacity of human beings . (www.brint.com)

 Il Knowledge Management si rivolge dunque al governo del cambiamento tramite la gestione di informazioni e sistemi cognitivi e organizzativi che favoriscano le capacità delle persone nel contribuire al successo dell’organizzazione in cui o con cui lavorano.

 Applicare razionalmente il Knowledge Management nelle pmi

Nelle aziende/organizzazioni oggi il patrimonio costituito dal capitale umano, dalle informazioni, dalle competenze e dalle relazioni rappresenta un valore competitivo decisivo: il capitale intellettuale.

Soprattutto con la Grande Crisi 2008/2016 diventa ancora più importante la capacità di monitorare costantemente la struttura organizzativa e i suoi processi, governare il budget, fare business intelligence verso nuovi mercati, definire evoluzioni di prodotto o servizio, ricercare alleanze e network sinergici ecc.

Insomma fare zooming, sia all’interno che all’esterno (R.Moss Kanter).

Così analizzare periodicamente (anche con l’aiuto di esperti auditor e consulenti) i punti forti/deboli interni e le opportunità/minacce esterne, costituisce una capacità decisiva non solo per definire i propri piani di business e governare l’andamento economico-finanziario, ma anche per stimolare la cultura della conoscenza e la sua condivisione in azienda, favorire l’empowerment dei collaboratori e la loro resilienza di fronte agli eventi.

Un buon knowledge management, insomma, permette sia di valorizzare il patrimonio intellettuale diffuso sia aiuta a concentrarsi sui fattori critici essenziali.

 Nel nostro studio di consulenza di management utilizziamo un percorso che abbiamo definito e affinato sin dai lontani tempi della nostra collaborazione al progetto europeo Vigilance rivolto alle piccole e medie imprese.

Il percorso si snoda attraverso interviste preliminari al gruppo dirigente e la definizione di una SWOT iniziale. Quindi discutendo con il gruppo dirigente si analizzano e si ridefiniscono interattivamente le tecniche di monitoraggio e le modalità per migliorare i processi decisionali. Valorizzando il capitale umano e le relazioni di filiera in una logica di ‘valore condiviso’ (M.Porter) per competere con successo affrontando i nuovi paradigmi.

 

Così la crescente importanza dei lavoratori della conoscenza (knowledge workers) e la stessa digitalizzazione di vari ruoli esecutivi (operai o impiegatizi) modifica stili di lavoro e modalità di condivisione, si basa anche su sistemi virtuali che reclamano il ridisegno degli stessi ambienti di lavoro e dei sistemi di governance.

 

Eppure a volte incontriamo situazioni di manager o collaboratori che mettono solo parte delle loro conoscenze implicite al servizio dell’azienda, rendendole così esplicite ed utilizzabili.

In particolare nelle piccole imprese, l’imprenditore è oggettivamente il motore creativo, il perno delle informazioni e delle relazioni e accentra il potere. Vorrebbe anche coinvolgere e delegare di più ma spesso lo fa in modo soggettivo e occasionale.

Frequentemente il capo si circonda (anche involontariamente) di persone ‘simili a lui’ da cui esige anzitutto adesione (almeno formale). E in questi tempi difficili riemerge anche un notevole ‘rincrudimento’ delle capacità relazionali sia verso collaboratori che fornitori.

Oppure il capitale umano interno non manifesta adeguata disponibilità o infine non è abbastanza maturo e qualificato (si pone il problema del recruitment dei talenti).

Così che l’imprenditore resta quasi solo nelle decisioni (e nella valutazione delle conseguenze di queste). Rischiando (anche oltre la volontà) di far restare la sua azienda una one man company.

 La questione dello stile di leadership e la gestione del sistema informativo riguarda anche altre figure (‘le colonne portanti’) della piccola impresa, a volte considerate inamovibili nonostante certi loro difetti…Le ragioni sono note: chi sa, comanda.

Cioè le informazioni e le conoscenze costituiscono forme di potere.

 Gestire e condividere le informazioni

Anzitutto cos’è un’informazione in termini organizzativi?

Per essere utilizzata un’informazione deve possedere almeno tre requisiti:

  • deve essere esatta
  • deve essere tempestiva
  • deve essere documentata.

Se manca uno solo di questi requisiti di base l’informazione può essere parziale, poco affidabile o -addirittura – rivelarsi fuorviante.

Poi è opportuno che l’informazione sia anche contestuale, sia riutilizzabile facilmente e archiviabile e infine che non sia troppo costosa rispetto alla bisogna.

 Il trattamento delle informazioni- ad es. la business intelligence sui mercati/prodotti - deve perciò essere adeguato da un punto di vista culturale, sistemico e tecnologico. Non c’è dubbio che Internet, le moderne ICT e i sistemi ERP favoriscano l’eccellenza operativa velocizzando le operazioni, ma le IT difficilmente risultano in grado di selezionare da sé le informazioni veramente utili: occorre che il management si concentri sui dati ‘veri’ e non si perda nel ‘big data’ (v. ad es. Perché l’IT gestisce male gli analytics- su Harvard Business Review n.1/2013).

 Tuttavia nelle piccole imprese non occorre possedere sistemi complessi (SAP, Oracle ecc) spesso sovradimensionati rispetto alle esigenze e inutilmente costosi. Possono bastare sistemi ‘semplici’ e personalizzati, che valorizzino sia le fonti interne esistenti (spesso sono anche sufficienti ma disperse) sia contributi esterni (che ad es. i consulenti di direzione possono fornire).

 Così il rapporto tra conoscenze, competenze e condivisione delle stesse, per generare condivisione nei comportamenti e favorire il lavoro comune: si veda la sintesi che ne dava Nonaka.

La condivisione però non parte necessariamente dagli stessi punti di vista: anzi, in alcune organizzazioni intelligenti si creano dei ’team di avversari’ dell’idea iniziale che portino contributi diversi ed aiutino a ‘dipanare’ la complessità.

Un altro esempio sono le tecniche di innovazione organizzativa, che certe aziende sperimentano prima in gruppi limitati ed ‘esterni’ alla gerarchia, capaci però di diffondere via via nuovi processi. Particolarmente importanti i test che seguano uno scopo ed un metodo razionale (v. ad es. Harvard Business Review n.12/2014: La disciplina della sperimentazione aziendale)

 Oggi di fronte alla crescente complessità dell’analisi e delle decisioni, il problema delle organizzazioni non è di avere più informazioni (ne siamo ‘bombardati’ e Internet offre potenzialmente tutto) ma di saper scegliere ed utilizzare ‘le informazioni giuste per noi in quel contesto’ per decidere meglio.

 Inoltre una buona intelligence permette alle organizzazioni (profit e non profit) non solo di condividere utilmente le innovazioni di processo/filiera (il ‘come’ e ‘con chi’ oltre che il ‘cosa’) ma anche di intercettare tempestivamente il potenziale di sviluppo che si cela dietro le incessanti trasformazioni sociali: si pensi ai nuovi mestieri digitali o alla moderna circular economy nell’ottica della sostenibilità.

 Il Knowledge Management è una disciplina che affronta queste problematiche con il fine di rendere l’organizzazione/azienda più intelligente, più coesa e più competitiva.

La creazione e la gestione di conoscenze devono permettere di:

  • valorizzare ed accrescere il capitale cognitivo ‘tacito’, cioè in possesso degli individui dell’organizzazione ma non esplicitato completamente
  • valorizzare ed accrescere la conoscenza ‘riusabile’ (cioè la conoscenza organizzativa ‘esplicita’) in modo da essere condivisibile da più individui della stessa organizzazione in forma autonoma (istruzioni, modelli, procedure e strumenti) – si pensi ad es. alle procedure di customer care o agli stessi contributi alle discussioni sui social network che citano il brand
  • sfruttare in modo convergente il capitale cognitivo ‘tacito’ ed ‘esplicito’ in modo da rendere ripetibile- attraverso un dato processo formalizzato- le modalità in cui si possono sviluppare anche processi innovativi. Ciò favorisce anche l’empowerment delle singole persone, che vengono stimolate alla ricerca autonoma.

 Il punto di partenza è naturalmente la condivisione di valori comuni: ‘in un’organizzazione basata sulla conoscenza il sistema di knowledge management non nasce per volontà del top management ma come necessità condivisa da tutto il personale. Essa nasce all’interno di una comunicazione bottom-up-down come stimolo, richiesta di attenzione e contributi estremamente rilevante del personale al miglioramento del business aziendale e del lavoro di tutti’. (G.Iacono) V. anche www.caosmanagement.it

 Gli strumenti attuativi del Knowledge Management sono dunque:

  • la cultura aziendale (valori e leadership diffusa)
  • il sistema informativo e informatico (off line, ICT, ERP, web e social network )
  • i processi (modalità, tempi/costi e risultati).

Un requisito di base: in particolare deve essere disponibile una ‘mappa aziendale’, i processi devono essere validati e devono risultare definiti i criteri di riutilizzabilità delle informazioni e delle conoscenze.

Evidente come l’implementazione di un tale sistema reclami un approccio olistico e razionale, fondato su una leadership innovativa e coinvolgente.

Una visione olistica deve:

  • investire l’intera organizzazione e i suoi flussi
  • includere i ‘segnali deboli’ sulle capacità di intelligence, sullo stato dell’organizzazione o del business- velocità qualità?
  • Includere indicatori del processo in modo da essere associato a responsabilità precise (ma anche lasciare spazio all’innovazione spot)
  • essere riutilizzabile anche come base per un sistema motivante/premiante – Good place to work? Talent catching? Quale people strategy avete?
  • Risultare effettivamente utile per decidere meglio (ma..KISS-Keep It Simple and Short).

In definitiva un approccio sistemico (Business Process Management) che coinvolge leadership diffusa, KPI in tutte le funzioni, sistemi qualità (ISO, EFQM, Lean ecc) per soddisfare clienti e collaboratori, Project Management, BPR ecc.

Con le persone al centro .

 * articolo tratto da PER UN MANAGEMENT UMANISTICO (2016) di Carlo Baldassi-www.baldassi.it