Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Introduzione al Team Working (in particolare in azienda)

Lavorare dentro un gruppo professionale è essenziale nell'economia delle relazioni. Ma chiede regole
La vita e il lavoro sono un gioco di squadra anche per offrire qualità a clienti e utenti. Ma questo non evita le differenze e i potenziali conflitti. Quali le regole dei membri del team? E soprattutto quale l'approccio del Team Leader? Ricordiamo che il Team Working mira a qualcosa di più della guida di un gruppo operativo funzionale: è un insieme di tecniche manageriali (management umanistico) che ha l’obiettivo di far lavorare un gruppo di persone in maniera sinergica su un obiettivo legittimo dato e condiviso.

note di Carlo Baldassi - consulente di management certificato APCO www.baldassi.it

INTRODUZIONE AL TEAM WORKING (e al Team Building)

 

NESSUNO DI NOI E’ COSI’ SPECIALE QUANTO POSSIAMO ESSERLO TUTTI ASSIEME

 

LA VITA E’ UN GIOCO DI SQUADRA

L’uomo è un animale sociale per natura ma è anche soggetto autonomo e ‘unico’.

Ogni persona ha giustamente i suoi obiettivi personali (culturali, economici ecc) ma li può

perseguire anzitutto relazionandosi con altre persone con cui ha delle affinità (famiglia, amici,

colleghi, soci, clienti ecc). Similia similibus.

Parallelamente ognuno si deve confrontare con altre culture, con altri stili di vita ecc. che

reclamano intelligenza e volontà positive, sapendo andare anche oltre certe emozioni o il ristretto

interesse soggettivo del momento.

Una importante palestra in questo senso è costituita dalla partecipazione in associazioni non profit o

nell’attività politico-amministrativa di base (quell’insieme di sensibilità e di impegno quotidiano

che R.Dahrendorf chiamava ‘libertà attiva).

Del resto, come dimostrano le squadre sportive, far parte di un gruppo o di una qualsiasi comunità

di qualità, aumenta le probabilità di raggiungere il proprio successo personale. E in particolare nel

mondo globalizzato le relazioni a rete costituiscono la base di ogni attività professionale o

imprenditoriale di successo (vedi l’evoluzione dei distretti, l’uso nel business dei social network

ecc).

Ovviamente le relazioni tra esseri umani sono puntellate anche di naturali differenze, che

purtroppo spesso si tramutano in incomprensioni o anche in conflitti. Pensiamo a quante energie si

sprecano - ad es. in un’azienda - quando –per cause superficiali -si entra in conflitto con un collega

con cui potremmo invece condividere l’obiettivo comune: vincere entrambi e far vincere il team.

La maggior parte dei conflitti organizzativi deriva da:

• comunicazione inefficace e incertezza sugli obiettivi del team (finali e intermedi)

• insufficiente mix tra competenze e relazioni nel team (es. mediocrità diffusa rispetto obiettivi

ambiziosi) - inefficacia operativa (anche per carenza di strumenti di lavoro ad hoc)

• insufficiente capacità dei leader di essere d’esempio, guidare su obiettivi condivisi e far crescere.

Nei gruppi - soprattutto nei team di lavoro- occorre perciò conoscere preventivamente le

persone in un audit iniziale, quindi esplicitare gli obiettivi step by step attivando una

comunicazione efficace sostenuta dai feed back, stimolare energia positiva realistica

(empowerment) e favorire l’interdipendenza dei singoli verso gli obiettivi condivisi.

L’obiettivo è win win (accettando anche alcune contraddizioni umane..).

Occorre cioè favorire il gioco di squadra su valori e obiettivi percepiti come utili e comuni. Si pensi

al ciclismo: un corridore tira la volata all’altro collega e viceversa, la velocità di entrambi aumenta

e si tengono a distanza gli avversari. Se vinci tu, vinco io.

Da parte sua ogni membro del team deve:

• ascoltare attivamente gli altri (ascoltare non è solo sentire..)

• dimostrare interesse sincero e comprendere i valori degli altri (empatia)

• prestare attenzione alle piccole cose (spesso le imprese falliscono per i dettagli..)

• essere coerenti rispetto alle proprie dichiarazioni

• essere disponibili (chi dà, quasi sempre riceve)

• saper chiedere scusa dei propri errori

• rispettare il timing concordato e il reporting

• nei feed back de visu portare sempre un contributo positivo evitando le critiche distruttive

• ..e se qualcosa non va, ‘oggi abbiamo fatto degli errori. Domani faremo meglio’.

Naturalmente conta anche lo stile del Team Leader- ecco alcuni ‘semplici segreti’ :

• leadership etica e trasparente – coinvolgere le persone ‘con la mente e con il cuore’

• definire concretamente e condividere con il gruppo gli obiettivi prioritari di un’azione,

individuando i compiti e i mezzi a disposizione dei singoli

• garantire un flusso comunicativo circolare e sostenere gli altri nel bisogno

• fornire strumenti e modalità operative utili (competenze, diagrammi, budget, KPI,

testimonianze)

• trasmettere fiducia e puntare all’eccellenza (citare goog practices: si può fare)

• trattare le persone da migliori di quel che sono per aiutarle a divenire davvero migliori

(accettando laicamente anche qualche delusione umana..)

• riconoscere pubblicamente e premiare i risultati del gruppo.

Secondo una recente ricerca McKinsey condotta su vari paesi, le attività più importanti dei

Team Leader di oggi riguardano:

• una visione sistemica dei processi

• la capacità di incoraggiare i collaboratori a sviluppare continuamente le loro capacità

professionali,

• la competenza nello sviluppare e standardizzare strumenti e procedure per costruire le

capacità dei collaboratori- istituzionalizzare percorsi formativi interni (corporate

academies)

• integrare i processi formativi nel performance management

• usare costantemente il knowledge management per supportare e testare l’assorbimento della

formazione da parte dei collaboratori

• organizzare visite esterne di tipo educativo, offrire occasioni formative presso enti

istituzionali ecc. ( da: Building capabilities for performance – 2015)

 

Quality Management come risultato del Team Working

Nella più recente versione ISO/VISION 9001:2015 vengono ulteriormente precisati i

caposaldi dell’organizzazione customer oriented che pratica concretamente il quality

management :

1. I valori dell’organizzazione orientata al cliente/stakeholder (qualità costante, responsabilità

sociale, ecosostenibilità ecc)

2. Leadership allargata e motivazione

3. Coinvolgimento e commitment del personale/empowerment

4. Approccio per processi

5. Approccio sistemico alla gestione

6. Miglioramento continuo

7. Decisioni basate su dati di fatto

8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori/partner.

Più in generale la nuova norma ISO 9001:2015 suggerisce di considerare meglio ogni fattore –

interno, socioeconomico, legislativo ecc - che può condizionare il sistema qualità. Questa recente

revisione ISO (piuttosto profonda rispetto a quella del 2008) considera ‘parti interessate’ al sistema

qualità tutti gli stakeholder interni ed esterni ed assegna ai leader compiti più proattivi.

***

TEAM WORKING e TEAM BUILDING

A) Team Working

Gruppi di lavoro su un aspetto tecnico, su comparazioni legislative, su riorganizzazioni aziendali

ecc. si svolgono tutti i giorni. Ma la tipologia e l’efficacia dei gruppi è molteplice e dipende da vari

fattori.

a-1) Molto spesso ci tratta di gruppi operativi ‘semplici’ (informali/occasionali) dove cioè non

si sente la necessità di incrementare e misurare le prestazioni tanto da farli diventare veri team: i

suoi membri interagiscono essenzialmente per scambiarsi informazioni e pratiche affinchè ciascuno

possa agire. Non emergono cioè specifici scopi comuni ma somme di individualità o di singole

unità operative. A volte si tratta di ‘pseudo team’…

a-2) Vi sono poi team potenziali, cioè gruppi nei quali si sente già la necessità di avere obiettivi e

pratiche condivise, ma che non riescono ancora ad esprimersi concretamente, ad avere una stabile

disciplina comune ecc.

Si pensi ad es. alle organizzazioni non profit transnazionali o a varie aziende protagoniste di un

protocollo industriale multimerceologico, dove si interfacciano professionals di differenti

esperienze, differenti lingue e culture, con obiettivi e interessi che possono essere anche solo

occasionalmente o parzialmente comuni. Così anche nei nuovi team 2.0 (sino all’industria 4.0)

composti da lavoratori della conoscenza (knowledge workers) sia interni che esterni, che reclamano

planning e motivazione specifici e molto ‘maturi’.

Si apre perciò la questione della produttività dei gruppi: è preferibile puntare su

gruppi ‘coesi su aspetti valoriali di fondo’ o su gruppi ‘coesi su aspetti di

contenuto/interesse’? E quale deve essere un giusto livello di confronto critico

/competitività all’interno del gruppo per renderlo produttivo?

Molte esperienze –in particolare in azienda o nelle filiere internazionali- dimostrano che la

coesione del gruppo e la generazione di risultati collettivi si verificano solitamente di più (o in

tempi iniziali più ridotti) grazie alla condivisione intelligente dei compiti pratici piuttosto che

grazie ad una più profonda – per quanto teoricamente auspicabile- condivisione valoriale

interpersonale (culturale e psicologica o affettiva).

Insomma già facendo le cose assieme in modo ‘pragmatico’ si cresce assieme.

Naturalmente già a questo livello ‘soft’ si incontrano le differenze motivazionali, di skills ecc.

Quindi si deve accettare all’interno del team un certo livello di confronto critico (ed anche di

corretta competizione) e deve esistere un giusto equilibrio tra competizione interna ed esterna al

gruppo (v. le relazioni dei singoli e il livello dei vari network con cui il gruppo si interfaccia).

Questa consapevolezza (anzitutto del Team Leader) potrà via via favorire anche i ‘legami

forti’ di cui si nutrono i gruppi più produttivi. Questi, a livello professionale o aziendale,

sono costituiti da un mix in cui prevale l’aspetto ‘manageriale’ ma non viene meno l’aspetto

‘umanistico’ (i gruppi che durano più a lungo ne hanno sempre necessità).

a-3) Vi sono infine i veri team, in genere con numero assai limitato di membri (alcune unità) già

allenati, con competenze complementari ma tutte orientate ad uno scopo comune e condiviso sia

negli obiettivi che nei tempi che nelle modalità. I membri dei veri team hanno saputo costruire nel

tempo valori condivisi (anche a livello culturale) ed un orgoglio comune delineato da risultati

comuni di alto livello.

Questa potenziale ‘escalation’ delle forme di team va perseguita in base alle situazioni ed alle

esigenze (adhoccrazia).

Naturalmente in una squadra non ci sono solo i driver ma anche i follower, a volte i ruoli si

modificano o via via si scoprono potenziali intelligenze prima ‘nascoste’.

Per favorire i processi-oltre alla sensibilità del Team Leader- esistono dei protocolli basati sulla

condivisione di buone pratiche (es. EFQM-European Foundation for Quality Management) ma il

più delle volte - soprattutto nelle piccole e medie imprese o anche nella Pubblica Amministrazione

- la creazione e gestione di gruppi di lavoro è spontanea e poco governata.

Dunque il Team Working mira a qualcosa di più della guida di un gruppo operativo

funzionale: è un insieme di tecniche manageriali (management umanistico) che

ha l’obiettivo di far lavorare un gruppo di persone in maniera sinergica su un

obiettivo legittimo dato e condiviso.

Spesso il team è già esistente (o in nuce) ed ha già un capo.

Il Team Leader (spesso un consulente esterno) che interviene nella situazione data deve avere

ovviamente un progetto approvato dal board, deve proporre un piano di attività (road map) e

gestire una precisa scansione delle fasi delle attività relazionando via via al committente.

Può proporre al gruppo varie tecniche operative (knowledge management, project management

ecc) con i relativi strumenti (timing, budgeting) e mantenendo sempre una comunicazione

circolare.

Il Team Leader esterno deve naturalmente tener conto delle specifiche competenze dei membri del

gruppo e deve solitamente interfacciarsi anche con referenti esterni al gruppo (es. oltre al board gli

altri reparti aziendali).

Attraverso la sua capacità di guida e di comunicatore, il Team Leader favorisce l’apporto dei

singoli al progetto in vista dell’obiettivo comune. E sa riconoscere i risultati anche dei singoli

stessi. Il Team Leader è di fatto anche coach. Il rapporto tra coaching e team working è dato dalla

parallela fase di autoscoperta da parte del collaboratore: insomma - oltre che per i suoi successioccorre

riconoscerlo anche per i suoi tentativi sinceri perché vuol dire ‘che ci ha provato’ e che

crede in se stesso oltre che nel gruppo.

 

B) Gli interventi di Team Building hanno invece l’obiettivo di costruire ex novo un gruppo di

lavoro (ad es. su un progetto tecnico che coinvolge partner di differenti paesi) o di migliorare le

capacità di un gruppo esistente aggiungendovi nuove competenze (re-building).

Si pensi ad es. ai mutevoli team interfunzionali ad hoc di imprese che costruiscono opere edili in

varie parti del mondo: in un progetto possono essere inseriti un esperto di contrattualistica

internazionale, un geologo, un ingegnere idraulico e un ingegnere edile, il responsabile logistico.

A volte il re-building segue analoghi tentativi falliti e si deve anzitutto capire cosa e perché non

aveva funzionato in precedenza. In questi casi la sensibilità e la capacità analitica del nuovo Team

Leader sono fondamentali, accanto alla volontà effettiva del board (che non raramente ha delle

responsabilità nei flop precedenti).

Analizzare il livello di complessità, governare le fasi della costituzione di uno specifico gruppo,

individuare gli obiettivi in modo preciso ma flessibile, migliorare i comportamenti e le dinamiche

reclamano doti di coaching e di mentoring da parte del leader.

In entrambe le situazioni il Team Leader deve in ogni caso essere riconosciuto per la sua

autorevolezza, la sua pazienza e la sua determinazione.

Oltre alle tradizionali modalità di svolgimento (es. seminari e riunioni interne) i gruppi –sia nuovi

che esistenti- possono utilizzare anche occasioni diverse interne (es.il teatro in azienda,

testimonials ecc) o esterne (outdoor training, visite a fiere o aziende leader del settore per fare

benchmarking ecc). E’ perciò importante che i gruppi di lavoro siano in grado di interfacciarsi con

altri gruppi (interni o esterni) e che –parallelamente- mantengano una disciplina condivisa.

Una questione sempre più importante: gestire teams virtuali internazionali.

Progettisti di software o di macchinari, consulenti di marketing o organizzatori di eventi si devono

oggi interfacciare anche virtualmente con partners e professionals esterni che operano dovunque.

Certo per il team leader è più difficile conoscere i singoli membri del gruppo ‘allargato’ e/o

multidisciplinare, gestirne le relazioni e misurare le prestazioni.

Perciò occorre condividere gli obiettivi in modo pragmatico, delineare una road map in modo

trasparente e definire le (poche) key metrics reciproche.

Non dimentichiamo anche il contributo possibile da chi viene da culture diverse..

Perciò Team Working e Team Building si intrecciano anche con le logiche del

Change Management

Di fatto attivare un gruppo di lavoro di qualità - soprattutto tra persone con motivazioni e skills

differenti e/o appartenenti a organizzazioni differenti - significa generare un processo di

cambiamento (nelle sensibilità, nelle competenze, nei metodi di lavoro) con i principali obiettivi

condivisi ex ante. Di questo cambiamento non sempre è possibile delineare inizialmente tutti i

contorni precisi e il Team Leader deve essere consapevole che si tratta di un processo spesso non

completamente preventivabile (siamo nel mondo della complessità e dell’incertezza..).

Questo processo si definisce Change Management.

‘Il Change Management consiste nel processo, negli strumenti e nelle tecniche per gestire i processi di

cambiamento dal punto di vista delle persone, per ottenere gli obiettivi desiderati e per realizzare

effettivamente il cambiamento coinvolgendo contemporanemente ogni singolo agente, il team interno e il

sistema allargato.’ (www. Change-management-toolbook.com).

IL TESTO RESTANTE FA PARTE DELLA DISPENSA DEI NOSTRI SEMINARI

Carlo Baldassi consulente di management - Udine - www.baldassi.