Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Le piccole imprese del nordest: dai distretti alle reti

di fronte ai nuovi paradigmi competitivi occorrono forme molteplici di alleanze tra piccole imprese.
la storia dei distretti di pmi (non solo in Italia) è una storia di successo ma oggi occorre allargare gli orizzonti sia in senso geografico che manageriale e tecnologico. L'innovazione a rete necessaria riguarda sia l'interno delle aziende che il loro contesto e i consulenti di management possono contribuire in modo efficace e personalizzato.

articolo 11/2016 di Carlo Baldassi – www.baldassi.it

(l’articolo riassume una serie di conferenze svolte da Baldassi alla fine del 2016)

 

Le Piccole e Medie Imprese del nordest: dai distretti alle reti

 

L’importanza delle PMI e le criticità attuali

Dal lontano Libro Bianco di J.Delors (1994) la consapevolezza dei decisori europei sull’importanza delle piccole e medie imprese è costantemente aumentata per ragioni evidenti: le pmi (nelle tre fasce definite dall’UE e sino al fatturato annuo di 50 mil/euro) costituiscono il 95% delle imprese europee, occupano il 70% degli addetti, producono i 2/3 del valore aggiunto e il 57% del Pil dell’Unione Europea.

 

Di più, le pmi – con lo straordinario polimorfismo delle loro forme organizzative e merceologiche - costituiscono non solo una rete di forte raccordo con le più grandi imprese (che spesso fanno da driver) ma rappresentano storicamente anche una parte fondante del ‘bello, buono e benfatto’ (BBF) inteso come valore distintivo della cultura europea - e soprattutto italiana- sin dai tempi del Rinascimento. E si tratta di un patrimonio non solo qualificato ma difficilmente ‘copiabile’ per le sue valenze complesse di storia e cultura sociale diffusa.

 

Nonostante la falcidia portata dalla Grande Crisi e il crollo degli investimenti industriali (in Italia meno 30% rispetto al 2007) il valore economico della piccola impresa, il suo valore sociale e culturale, il suo valore coesivo nelle società ‘liquide’ dunque non sono affatto superati anche nella contraddittoria modernità che viviamo – anzi, questi valori di base risultano oggi ancora più preziosi. Ma occorre registrarne alcuni cambiamenti.                            

 

Un cambiamento anzitutto di tipo sociale e antropologico: ad es. se il quadro triveneto dei decenni scorsi si caratterizzava anche per le figure di ex operai che fondavano e dirigevano piccole imprese familiari legate al terzismo, oggi la società è molto atomizzata e le famiglie sono assai diverse dagli anni ’60 e ’70 (con gli inevitabili contraccolpi sulle relazioni interpersonali e sullo stesso passaggio generazionale).

Oggi molti artigiani si definiscono makers e cavalcano tecnologie 3D e perciò abbisognano di una diversa cultura professionale e anche di forme nuove di supporto e di rappresentanza, ben oltre il localismo.

 

Così nell’epoca di Internet abbiamo certo ancora bisogno di coesione e di difesa di sani valori locali (servono, servono..), ma abbiamo anche bisogno di reti lunghe.

Abbiamo ancora bisogno di Comuni, di Camere di Commercio (mantenendone la presenza sui territori e non tagliando sedi in modo acefalo..), abbiamo bisogno di cooperative efficienti, di centri di ricerca e di KIBS (fornitori di servizi innovativi), e naturalmente servono anche banche locali innovate e meglio gestite. Ma abbiamo anche bisogno di nuove relazioni fruttuose tra i diversi soggetti istituzionali e tra stakeholder e soggetti economici (imprenditori, sindacati, professionisti).

Abbiamo bisogno di economie di agglomerazioni che consentano forme adeguate di con-divisione del lavoro tra imprese, con conseguenti fasi di integrazione (a monte o a valle dei processi) tra unità che restano giuridicamente autonome, anche collaborando in modo moderno con le medie imprese che fungono da ‘locomotive’. Oppure diventino esse stesse unità che – dopo esperienze comuni - si uniscano creando imprese verticali più grandi.

Naturalmente queste esigenze reclamano anche interventi politico-organizzativi sia all’esterno delle imprese (semplificazione burocratica, generazione di un ambiente favorevole agli investimenti, sostegno diretti e indiretti in modo mirato e misurabile ecc) sia all’interno di ciascuna realtà (tecniche manageriali a fianco della insostituibile capacità imprenditoriale, qualità dei processi, capacità di marketing, alleanze ecc).

Insomma se l’economia di oggi è economia (società) della conoscenza, allora l’intero contesto deve darsi un progetto di innovazione utile (non il ‘nuovismo’ modaiolo) che è fatto di progettualità e di impegno a lungo termine, è fatto di risorse economico-finanziarie e…di persone.

 Ma - soprattutto dopo il cambio di paradigmi evidenziato dalla Grande Crisi scoppiata non inattesa nel 2008 - oggi abbiamo bisogno di un nuovo modello di vita e di lavoro per una società che spesso si presenta senza orientamento, abbiamo bisogno di un nuovo approccio alle relazioni e al contesto cambiato del business.

Nel suo recente Mappa Mundi, D.De Masi indagava 15 possibili modelli di riferimento da cui cogliere ‘pezzi’ di strada di fronte al cambiamento spiazzante che viviamo. Poiché ‘Ciò che più ci turba è il rapido e simultaneo sconvolgimento delle due categorie ancestrali - tempo e spazio- ritenute immutabili da sempre..’, allora solo dall’incrocio di diversi punti di vista è possibile ricavare un paradigma complesso ma (speriamo) capace di ‘..conferire alla società postindustriale il modello universale e meticcio di cui ha bisogno’.

 Oggi serve un nuovo umanesimo capace di valorizzare sia l’intelligenza e la creatività delle persone sia le forme di economia non tradizionale.

Ad es. l’Italia può/deve differenziarsi valorizzando uno dei fattori competitivi più straordinari e non replicabili che esistano al mondo: l’economia della bellezza. Composto dal suo ambiente naturale (ahimè spesso violentato) e dai suoi borghi, dal suo variegato ambiente antropico e dalle città d’arte, oggi questo insieme unico può generare lavoro e occupazione di qualità unendosi al made in Italy tradizionale.

Il grande lavoro di recupero del territorio e delle stesse aree urbane reclama una filiera del valore che raccoglie pubblico (con le sue indicazioni strategiche), privato e non profit su obiettivi specifici che innestino investimenti tangibili e intangibili.

 In definitiva ‘La costruzione di un ‘nuovo modello di sviluppo’, lungi dall’essere un’aspirazione desueta, è la risposta da dare alle inquietudini del mondo contemporaneo, le quali hanno trovato nella crisi globale esplosa nel 2007/2008 un amplificatore inaudito. Riscoprire la possibilità di un ‘neoumanesimo’ intrinseco a un ‘nuovo modello di sviluppo’ consente di trarre da questa stessa amplificazione fasci di luce e semi di speranza con cui illuminare i nostri disorientamenti’.

(L. Pennacchi: Il soggetto dell’economia)

 Anche il Nordest ha duramente pagato e sta pagando per gli errori (ed anche i reati) derivanti da una leadership miope e trasversalmente corporativa: non solo i ‘politici’ ma la ‘società civile’ composta da pubblica amministrazione, imprese, associazioni, banche ecc.

Insomma come indicava impietosamente il Rapporto Nordest 2015 analizzando le conseguenze dei fallimenti bancari locali, un’intera classe dirigente è sotto accusa e ora si deve cambiare in modo intelligente.

Ora urgono trasparenza e capacità manageriale, ma senza perdere lo stretto contatto quotidiano col territorio o (vedi le banche popolari) senza farsi assorbire da realtà esterne attratte dai risparmi locali.

 In sintesi, abbiamo ora di fronte sfide da far tremare i polsi: recupero del territorio e dei suoi asset, innovazione tecnologica e organizzativa in un mondo di incertezze ‘stabili’, senilizzazione della società, precarietà dei lavori/mestieri, anomia sociale e rischi per la coesione anche di fronte ai fenomeni migratori e al rischio di perdita di governance che la globalizzazione spesso provoca.

Non dimentichiamo infatti che la globalizzazione/finanziarizzazione sta modificando il paesaggio sociale, politico e produttivo degli stati-nazione e di vaste aree transnazionali, di cui credevamo consolidati i confini e le gerarchie interne. Ciò crea al momento più minacce che opportunità nei nostri territori, ma non si può fuggire dalla sfida.

 

Evidente che tutto ciò reclami politiche- nel senso di governo efficace della polis- che si basino anzitutto sul coinvolgimento attivo delle persone nei rispettivi ruoli di cittadini, operatori economici, organizzatori sociali e professionali ecc. Insomma tutto questo può realizzarsi solo all’interno di una democrazia diffusa e responsabilizzante.

Niente a che vedere dunque con suggestioni che provengono da una concezione verticistica della democrazia. Invece di un presunto rapporto diretto tra ‘qualche capo’ e ‘masse’, serve più di prima il lavoro dal basso dei corpi sociali intermedi che abbiamo ricordato all’inizio, serve l’intelligenza critica e costruttiva dei singoli che sanno discernere l’utilità effettiva dei provvedimenti e non si fanno abbagliare dalla retorica ‘velocista’ culturalmente inconsistente.Non a caso lo stesso risultato del referendum costituzionale svoltosi il 4 dicembre ha confermato  l'esigenza di ascolto tra centro e periferie.

 Noi consulenti di management conosciamo bene le nostre piccole e medie imprese del Nordest, lavoriamo ogni giorno accanto agli imprenditori ed alle maestranza per innovare processi e prodotti, per favorirne lo sviluppo dei punti forti e per stimolare le connessioni collaborative con l’esterno anche per intercettare nuovi potenziali business.

Sappiamo bene che le pmi sono anzitutto formate da persone, dove l’intreccio di famiglia e impresa genera situazioni specifiche, a volte non prive di contraddizioni che si riflettono sull’operatività stessa dell’azienda. Nelle pmi si vive di lavoro e di concretezza, ma spesso i sociogrammi si sovrappongono agli organigrammi e perciò ogni progetto di cambiamento deve essere realistico e progressivo.

 Sappiamo infine che il consulente di management è ‘un intruso invitato’ e che deve adeguarsi ai ritmi della singola organizzazione dove è impegnato sulla base di un progetto comune. Obiettivo di ogni intervento consulenziale deve dunque essere quello di accompagnare flessibilmente l’azienda facendo crescere il suo capitale intellettuale, cioè il capitale umano, organizzativo e relazionale. E infine ogni intervento deve lasciare l’azienda più forte e più consapevole di prima.

 La knowledge society deve essere incentrata sul concetto di persona colta. Deve essere un concetto universale proprio perché la knowledge society è una società di conoscenze, e perché è globale in materia di denaro, economia, carriere, tecnologia, di questioni di fondo e soprattutto in materia di informazione. La società post capitalistica ha bisogno di una forza unificante. Richiede un gruppo leader capace di focalizzare le tradizioni locali, particolaristiche, separate, su un impegno comune e condiviso verso valori, su un concetto di eccellenza comune e sul rispetto reciproco…La knowledge society ha bisogno di ..una persona con una cultura universale. (P.Drucker - La società postcapitalistica)


Evoluzione dei distretti e nuove capacità competitive

Oggi il sistema distrettuale italiano censito da ISTAT e dall’Osservatorio dei Distretti comprende circa 150 distretti tra tecnologici, industriali, agroalimentari e turistici.

Ma qual ne è stata l’evoluzione? Ad es. il distretto manifatturiero tradizionale era ‘..un’entità socio territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali» (Becattini, 1991).

 Il modello storico delle relazioni tra aziende distrettuali – in particolare nel nordest (la ‘terza Italia’) – era caratterizzato da tre fattori tra loro intrecciati ma non sempre in percentuale identica: cooperazione, competizione e coevoluzione.

Sino a qualche anno fa insomma si confermava l’importanza del know how condiviso e del capitale fiduciario che ciascun imprenditore od operatore dell’area offriva e riceveva per costruirsi una capacità competitiva distintiva spendibile rapidamente.

 Ovviamente anche oggi il capitale fiduciario (la reputazione) è indispensabile, ma questo tende ad allargarsi in filiere più ampie spesso multimerceologiche.

La Knowledge Extended Company (società estesa della conoscenza) insomma si espande sia verso nuovi mercati che verso nuove forme di business (si pensi alle start up tecnologiche o ai nuovi artigiani): globalizzazione e digitalizzazione sono tra i driver dello sviluppo attuale anche dei distretti tradizionali.

 Insomma l’impatto dei nuovi paradigmi è forte e rende molto più frastagliato il panorama distrettuale. Attingiamo dal Rapporto 2015 sui Distretti italiani.

‘..Da un punto di vista pratico, il ritorno alla crescita, per i distretti, è un fatto tutt’altro che scontato e non è il frutto del perpetuarsi di un modello sempre uguale a se stesso. Al contrario, la crisi ha indotto una profonda revisione delle strategie di mercato ed organizzative, ma soprattutto ha ingenerato il mutamento progressivo della forma e della sostanza dei distretti, in particolare per ciò che concerne il fitto tessuto delle reti. Come già avvenuto più volte in passato, in altri passaggi fondamentali, ancora una volta ciascuna di queste aree produttive reinterpreta il presente con modelli organizzativi del tutto originali, talvolta abbandonando elementi fondanti del passato, talaltra investendo in nuovi fattori di crescita, innestandoli tuttavia in pratiche già consolidate. E’ questo ad esempio il risultato di un’artigianalità e cura del particolare, propria di un sapere fare sedimentatosi nei decenni, che si innesta in processi produttivi nuovi, in cui la digitalizzazione inizia a rappresentare un elemento di novità. O, ancora, è questo il caso delle reti di conoscenza implicita, che sempre più spesso si incrociano con le reti della ricerca e sviluppo tecnologico di matrice accademica.’.

Sta emergendo una nuova fase evolutiva – per certi aspetti rivoluzionaria - delle forme distrettuali. Rilevava ancora il citato rapporto 2015 che ‘..In questa complessa evoluzione, le reti cognitive tendono a mutare e con esse il modello distrettuale. Il Rapporto richiama l’attenzione, in modo circostanziato, sul fatto che proprio la globalizzazione e la digitalizzazione abbiano reso le conoscenze replicative - ossia le conoscenze codificate e consolidatesi nel tempo, proprie del saper fare distrettuale - facilmente e rapidamente replicabili ovunque e trasferibili su scala mondiale a costi assai ridotti. Alcuni elementi costitutivi del DNA dei distretti sono, dunque, divenuti mobili, riducendo il legame con i territori di origine.....Ma la conoscenza, quale vantaggio competitivo dei distretti, assume nuove forme, in particolare quella delle conoscenze di tipo generativo (ovvero conoscenze radicalmente nuove) contenute nei processi di innovazione, di personalizzazione dei prodotti, e nelle nuove strategie di mercato e di internazionalizzazione. Si tratta delle conoscenze di nuova generazione, per il momento difficilmente trasferibili e non replicabili con immediatezza, capaci di forgiare le nuove filiere che innervano i distretti..’

Tuttavia ‘Il cambiamento forse più evidente nel sistema delle relazioni, viceversa, non riguarda le reti cognitive e quelle di produzione e fornitura, ma le reti, per così dire, sociali ed i sistemi di relazioni interni alle aree produttive, che per lungo tempo hanno innervato i distretti e che hanno avuto come protagonisti una molteplicità di soggetti intermedi, costituiti da associazioni di categoria, fondazioni operanti a livello locale, dal sistema bancario e da diverse autonomie funzionali (Università, Enti di ricerca, Sistema camerale). L’indagine evidenzia che le imprese hanno allentato i legami con tali soggetti, forse anche a seguito della crisi, privilegiando reti dal carattere più operativo come quelle finalizzate all’internazionalizzazione, alla commercializzazione ed alla ricerca e sviluppo tecnologico…..E’ interessante riflettere, tuttavia, sul fatto che non poche imprese lamentano la persistenza di problemi (dalla gestione del passaggio generazionale alla necessità di attivare percorsi di formazione professionale tarati sulle specializzazioni del territorio fino al ritorno ad un sistema del credito più saldamente collegato con l’economia reale di ciascun territorio), che assumono una conformazione specifica all’interno di ciascun distretto e che possono essere affrontati non attraverso interventi etero-diretti (top-down), ma attraverso l’azione di intermediazione di soggetti locali, come ad esempio le autonomie funzionali o le strutture di rappresentanza, capaci di mettere in campo una funzione di ascolto del territorio’. (www.osservatoriodistretti.org)

Nel nordest i vari distretti hanno avuto tra loro caratteristiche e manifestazioni molto simili, pur partendo da situazioni e vicende diverse (ad es. lo stesso terremoto del 1976 incise sul ciclo del Friuli Venezia Giulia in modo specifico).

Va peraltro ricordato che dal punto di vista istituzionale la nostra Regione gode tuttora dei vantaggi della specialità dello Statuto che prevede una facoltà primaria nella politica industriale: si vedano ad es. la LR 4/2013 sulla competitività e la LR 3/2015 sui cluster e la riforma delle politiche industriali.

 Tuttavia, come dicevamo, a parte questi aspetti istituzionali, nell’intero triveneto la tipologia dei settori merceologici per molti anni è stata quasi la medesima: legno-arredo, meccanica strumentale, agroalimentare di qualità, recentemente le stesse esperienze di valorizzazione del contesto territoriale e antropico (dai beni artistici a Cantine Aperte) ecc. Il Veneto aveva in più il distretto del marmo, quello della calzatura e naturalmente il forte richiamo turistico, il Friuli aveva il distretto del coltello e i parchi tecnologici nati prima.

In generale dunque anche lo sviluppo del Friuli Venezia Giulia – come in tutto il nordest e in generale nella ’terza Italia’ – è stato caratterizzato dal notevole successo del modello di imprenditorialità diffusa che per trent’anni ha generato occupazione e benessere: basterà ricordare il successo dei distretti del legno-arredo, della meccanica strumentale, del distretto alimentare ecc.

Sino a ieri in Friuli Venezia Giulia erano presenti 5 distretti ma è in atto un processo che intende superarne la forma tradizionale per creare dei veri cluster, cioè aggregati che uniscono manifattura e servizi innovativi sia gestionali che tecnologici.

Un processo simile si prefigura nel Veneto dove oggi risultano operare 17 distretti industriali che rappresentano circa il 16% del totale delle unità manifatturiere venete.

Ma oggi, accanto a quelli manifatturieri, anche in Veneto si registrano di crescente importanza i distretti del settore agroalimentare (il Prosecco, i prosciutti dei Berici, il formaggio Asiago), del settore turistico (questa regione primeggia in Italia per afflusso turistico) e quello dei beni artistici e culturali (dalle ville venete ai musei e sino alle città d’arte).

In particolare il Rapporto Statistico della Regione Veneto 2016 pone ora il tema delle interconnessioni del sistema economico, dell’evoluzione sociale e generazionale, delle soluzioni digitali e dell’innovazione e infine le connessioni con il mondo anche grazie al web.

 In sintesi, i distretti (non solo italiani, quasi tutta Europa è un continente di piccole e medie imprese), pur mantenendo alcune caratteristiche di fondo, oggi si stanno differenziando, reclamando nuove competenze e interlocuzioni coi vari stakeholder.

E in vari distretti le migliori esperienze aziendali stanno tentando un ‘salto di scala’ tramite alleanze, aggregazioni e soprattutto reti – corte o lunghe - tra imprese con standard qualitativi omogenei e visioni comuni. In particolare, nell’attuale contesto fortemente competitivo caratterizzato da evoluzione (rapida e spesso contraddittoria) della domanda, della concorrenza, delle tecnologie, le reti di impresa –intra od extra distrettuali- assumono un ruolo centrale.

 

Dai distretti alle reti, come e perché?

Le reti di impresa sono una libera aggregazione tra imprese (principalmente di piccola e media dimensione), forme di coordinamento di natura contrattuale con un obiettivo comune. Le aggregazioni di imprese e la sistemazione giuridica/contrattuale delle reti potrebbero, secondo molti, essere viste soprattutto come soluzione ai limiti del mercato ‘tradizionale’ e come strumenti di politica industriale. Ciò spiega la crescente ed elevata attenzione da parte del tessuto produttivo nei confronti dei contratti di rete.

Come noto la Rete rappresenta ‘..una forma aggregativa fra imprese che permette a ciascuna partecipe di raggiungere una dimensione adeguata per competere sui mercati globali, mantenendo ognuna la propria identità e indipendenza. La sostenibilità degli equilibri fra le partecipi è fattore determinante’.

Una classificazione delle tipologie più comuni di attività distingue tra:

  • Reti del sapere: con l’obiettivo di uno scambio di informazioni e know how
  • Reti del fare: focalizzate sullo scambio di prestazioni
  • Reti del fare insieme: orientate verso progetti di investimento comuni’ (G.Bruni)

A parte i consorzi (forme più superficiali di alleanze) - due sono le forme contrattuali attualmente previste dalla nostra legislazione nazionale sulle reti d’impresa;

  • La Rete-contratto (in base al cit.dlgs.5/2009 e succ) che non acquisisce personalità giuridica autonoma e viene istituita sulla base di un progetto comune formalizzato, tramite il quale le varie imprese mantengono la propria individualità operativa e la propria fatturazione attiva e passiva. Può anche avere un fondo patrimoniale comune conferito dai singoli soggetti ed eventualmente un organo comune di governance. Dunque una soluzione cooperativa piuttosto informale, particolarmente adatta alle pmi a proprietà imprenditoriale che operano ad es. nello stesso business.
  • La Rete-soggetto (L.134 e L.221 del 2012) costituita da un insieme di imprese che da vita ad un soggetto economico con personalità giuridica propria, dotata di un fondo comune e di un organo comune di governance. La Rete-soggetto diventa titolare dei rapporti verso terzi nella realizzazione del progetto comune e può godere di specifiche e interessanti agevolazioni fiscali.

Tuttavia dobbiamo realisticamente ricordare come questa soluzione innovativa delle modalità di cooperazione tra singole imprese faccia ancora fatica a svilupparsi: ad ottobre 2016 i contratti di reti d’impresa attivati in tutta Italia (cioè formalmente operativi) erano circa 3.150 con quasi 16.000 imprese aderenti. Di questi, 447 erano contratti con soggettività giuridica (Rete soggetto) e gli altri contratti di rete senza personalità giuridica.

Per valutarne il trend, nel dicembre 2014 i contratti complessivamente stipulati non raggiungevano le 2.000 esperienze con 9.500 imprese aderenti, soprattutto medie imprese (poche micro). La Lombardia resta la regione con più contratti di rete stipulati, seguita da Toscana, Emilia R. e Veneto.

Ma perché fanno rete? Una nostra veloce indagine friulana ‘sul campo’ confermava recentemente che uno dei principali motivi degli accordi di rete tra micro e piccole imprese era ad. es. la possibilità di ‘scambiarsi’ regolarmente i rispettivi collaboratori a seconda delle esigenze operative o quella di utilizzare reciprocamente alcuni macchinari per ammortizzarne i costi. Insomma una forma di sharing economy, anche se molto ‘basic’.

Per divulgare e valorizzare queste alleanze, oltre agli stakeholder istituzionali e alle associazioni imprenditoriali, importante anche il ruolo crescente sia dei consulenti di management in qualità di esterni sia dei manager di rete part time. Entrambe le figure professionali apportano know how e assistenza personalizzata in tutte le fasi del progetto di rete, dallo studio inziale di fattibilità alla definizione della compagine e quindi del contratto, dall’affiancamento in itinere e sino alla misurazione dei risultati ottenuti collettivamente e dai singoli componenti.

Ma i consulenti di management – come ricordiamo spesso - portano due esperienze in più: vivono ‘dentro’ le aziende accanto all’imprenditore o al management e sono in possesso di una vasta casistica – esperienziale e di scuola - cui riferirsi ma da applicarsi sempre ad hoc in forme e costi flessibili.

 

La rete è un processo, non un ‘momento contrattuale’

Le motivazioni che spingono le imprese verso nuove forme di aggregazione condivisa e verificabile possono dunque essere numerose: aumentare le sinergie nelle operations produttive e organizzative, intercettare e conquistare nuova domanda a livello internazionale, investire in modo ecosostenibile, sviluppare piattaforme tecnologiche comuni legate all’e-business, migliorare la logistica e in generale accrescere la competitività̀ e innovatività ecc.

Tuttavia i processi sono essenziali per avere successo. Da consulenti di management abbiamo una certa esperienza di forme di organizzazione interaziendale e di alleanze. Sappiamo che in economia ogni forma di alleanza tra soggetti diversi e con interessi distinti parte da una visione comune che reclama anzitutto ‘fare alcune cose assieme prima’.

Insomma un periodo di ‘fidanzamento’ in progress che può cominciare con alcune attività di marketing comune tra aziende complementari ma ancora ‘separate’: ad es. un’azienda di arredamento ed una di serramenti o illuminazione possono attivare una ricerca di mercato utile ad entrambe, una fiera B2B con stand comune o un investimento comune nella ricerca di soluzioni tecnologiche.

E quindi, se le cose vanno bene e se i rispettivi criteri gestionali collimano, si può passare alle fasi successive, sino eventualmente alla stipula del contratto di rete (o rete-soggetto) davanti al notaio. I casi aziendali qui presentati confermano che si tratta appunto di un processo, non di un’infatuazione momentanea. E perciò esiste sempre la possibilità di cambiare obiettivo o tempi dell’accordo, compresa la exit strategy.

Ecco dunque il processo che noi consulenti APCO in generale suggeriamo soprattutto alle piccole e medie imprese a gestione imprenditoriale diretta:

  1. Reciproca conoscenza per cogliere e valorizzare le differenze
  2. Prime iniziative comuni ‘leggere’ (R&S, mktg, supply chain)
  3. Fissare la Road Map strategica (compresa la exit strategy)
  4. Definire un primo livello di Business Plan di rete e il relativo programma operativo annuale
  5. Predisporre e approvare il contratto e il regolamento di rete
  6. Monitorare, assistere, rendicontare e approvare periodicamente le attività di rete
  7. Management ed evoluzione eventuale della rete (dal co-branding al co-marketing e al co-business)

 Certo ci possono essere situazioni fortunate che accelerano questo processo (es. una proprietà comune), oppure si tratta semplicemente di imprese che già sperimentano forme stabili di collaborazione (tra una media impresa e fornitori terzisti) o che presidiano mercati complementari (es. nell’agroalimentare).

Tuttavia il percorso che abbiamo descritto resta lo standard, che a sua volta può arricchirsi di altri step aggiuntivi: dalla certificazione ISO al management condiviso ecc.

In definitiva, nella fluidità e incertezza del business attuale, occorre avere una propria visione distintiva ma anche la capacità di organizzare flessibilmente i processi.

Le alleanze d’affari non sono ‘matrimoni’ (per quel che si può dire oggi..) ma certo reclamano valori comuni e perciò anche processi omogenei, dove si impara l’un dall’altro e si accolgono con favore esperienze esterne di ‘facilitatori’ e partner di qualità.

Noi consulenti di management certificati APCO siamo tra questi.

 

 

 

 

 

 

Carlo Baldassi consulente di management certificato APCO- Udine www.baldassi.it