Carlo Baldassi

Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Studio Carlo Baldassi
Consulenza di management alle piccole e medie imprese

Cogliere in modo innovativo i segnali di ripresa

Anche i professionisti della vendita devono cogliere in modo innovativo i segnali di ripresa
entrando nel 2016 i segnali di ripresa sono ancora deboli e perciò reclamano ancora molto impegno verso nuovi paradigmi competitivi da parte di aziende e venditori professionisti. Nei nostri seminari con gli agenti di commercio suggeriamo proposte pratiche per i nuovi ‘creatori di valore’

Dopo 7 anni di ‘crisi’ durissima si intravedono primi spiragli positivi anche in Europa. Il merito è anzitutto delle politiche della BCE di Draghi e quindi dell’attuale calo del petrolio e la maggiore competitività dell’euro. A questi importanti fattori ‘tattici’ si deve affiancare un - ancora annunciato- cambio di strategia di Bruxelles (dal rigore astratto allo sviluppo ecosostenibile) a cui si aggiungano gli aggiustamenti dei singoli paesi.

Restano naturalmente sia le nubi internazionali che possono condizionare ogni fattore sia la complessità della globalizzazione (indietro non si torna).

Per l’Italia - al netto delle enfatizzazioni governative e dei media acquiescenti-vediamo dopo anni uno timido recupero del Pil ma sappiamo che il percorso sarà lungo (soprattutto per l’occupazione-avremo una jobless economy?). Insomma riforme si, ma come? Occorre un programma keynesiano capace di valorizzare il made in Italy (territori, prodotti, cultura), rilanciare il mercato interno e non basarsi solo sull’export, coinvolgendo sia il profit che il non profit e dando il giusto spazio ai corpi sociali intermedi che garantiscono coesione sociale e idee.

In sintesi, di fronte alla complessità e alle incertezze, a livello macro sappiamo due cose:

  • l’economia e la società europee non torneranno probabilmente più quelle di prima. Welfare critico e ruolo dell’immigrazione, alcuni business ormai obsoleti, necessità di rilanciare l’economia della conoscenza valorizzando i beni intangibili (cultura, marketing territoriale ecc), crescente governance transnazionale e relative contraddizioni.
  • Le nuove condizioni competitive reclamano che ogni impresa/professione si adegui ai nuovi paradigmi (innovazione ecosostenibile, capacità non solo di gestire ma anche di ‘creare ogni giorno’ il proprio business, partnership anche oltre il tradizionale know how dei singoli settori, velocità di reazione ai cambiamenti grazie al capitale intellettuale). Naturalmente innovazione non è ‘nuovismo’ a tutti i costi e la velocità senza controllo può fare danni gravi..

Verso il 2020

la data non è solo formale ma richiama il programma (lanciato dall’UE anni fa a Lisbona) che intende puntare sull’economia della conoscenza e sui suoi tre vettori strategici: crescita intelligente (istruzione, ricerca e digitalizzazione), sostenibile (programma 20/20/20 per le emissioni) e solidale (difendere i valori democratici e l’inclusione sociale). www.ec.europa.eu/europe2020

All’interno della crescita intelligente l’UE intende ‘rafforzare in particolare tutti gli anelli della catena dell’innovazione, dalla ricerca più teorica alla commercializzazione’

E dunque tutto ciò riguarda anche le professioni nell’ambito commerciale e tra queste l’attività di trader, di manager, di agente e di intermediario.

Sales professionals: innovare per competere

nei nostri frequenti seminari con sales manager e venditori professionisti, verifichiamo come le loro principali sfide oggi siano: la globalizzazione degli scambi e i nuovi competitori low cost (a cui possiamo contrapporre solo la qualità); la multicanalità distributiva sui mercati tradizionali (che erode spazi prima consolidati) e le tendenze alla disintermediazione del business (generate sia dalla maggiore competenza/autonomia dei clienti -B2B in particolare- sia dal poderoso e trasversale flusso informativo e relazionale da ICT, web e apps).

 E gli operatori aziendali ormai sanno che un vantaggio competitivo è sempre più breve e incerto e occorre saper modificare anche improvvisamente vecchie strategie.

Naturalmente queste sfide non significano solo minacce ma anche qualche opportunità: anche in questi anni critici abbiamo visto consolidarsi brand prestigiosi e sorgere nuove aziende (non solo high tech). Solo che tutto è più difficile, incerto (e contraddittorio) di prima.

Consideriamo la categoria degli agenti di commercio: la Grande Crisi europea l’ha coinvolta in tutti e tre i fattori sopra citati, con qualche aggiunta specifica: aumento dei costi gestionali e calo vertiginoso dei redditi, aumento dei rischi di insolvenze o default improvviso anche delle mandanti, ‘nervosismo’ delle mandanti stesse nelle politiche e nella stabilità dei mandati, incertezza del business ecc.

Si tratta di una professione (circa 240.000 iscritti Enasarco in Italia) che si pone perciò domande strategiche sul proprio futuro: come competere in questa nuova situazione?

Le risposte- com’è evidente- non sono univoche né possono ormai essere generaliste: dipende dal back ground (e dall’età) del singolo agente, dipende dal suo settore di business e dai canali in cui opera, dipende dalla sua visione imprenditoriale e dai mandati di agenzia che gestisce o a cui ambisce ecc.

Riassumiamo le nostre considerazioni svolte durante due recenti assemblee di agenti di commercio in Veneto (v. www.usarcinotizie.it).

a) Occorre anzitutto coltivare/aggiornare i requisiti di base: i 7 gradini della vendita, il budget di zona per cliente e per canale, il marketing nella locale business community ecc. I fondamentali non si saltano.

b) Inoltre oggi aziende mandanti e clienti reclamano professionisti capaci di ‘problem solving’ e ‘creatori di valore’ (non solo ‘comunicatori di valore’) coerenti con la filiera del business.

c) Infine- ma decisivo -occorre calibrare le attività in relazione alle tendenze del proprio settore sia dal punto di vista dei prodotti che dei canali.

Ad es. in questo periodo sto seguendo come consulente un paio di qualificate aziende industriali che operano limitrofe al settore costruzioni (rispettivamente serramenti e pavimenti). Per entrambe i problemi sono quelli sofferti dell’edilizia in Italia e in particolare quelli distributivi.

Oltre al business diretto verso i grandi clienti (PA e contractors internazionali), per entrambe le aziende si tratta di passare dalla vecchia rete di rivenditori edili generalisti a rivenditori/arredatori più qualificati, capaci di fornire un servizio completo (dalla consulenza progettuale alla fornitura e al post vendita) e abituati ad operare anche in nicchie di mercato (es. le ristrutturazioni nei centri storici, dove conta molto la qualità e il supporto di un intero selling team).

E perciò queste nuove esigenze/capacità sul mercato sono affidate in primis ai loro agenti, di cui per entrambe le aziende abbiamo portato avanti per mesi selezioni mirate.

Ma ahimè, nelle nostre selezioni facciamo una gran fatica a trovare simili agenti, professionalmente ‘giovani’ e orientati all’innovazione.

C’è una notevole offerta ma spesso ‘fuori target’, segno di difficoltà e incertezze.

Lo stesso possiamo dire per nostri analoghi interventi degli ultimi anni in vari settori di beni durevoli (arredamento, abbigliamento, materiali industriali) e food (vino).

Purtroppo molti agenti si lamentano ma pochi si informano scientificamente e partecipano a corsi sulle vendite o sul marketing relazionale, pochi mettono il naso in merceologie o canali diversi da quella tradizionali, pochi fanno vita associativa o realizzano alleanze con colleghi di settori affini per generare massa critica nelle offerte ecc.

Conclusione

Se la domanda cruciale è: ha un futuro la categoria degli agenti plurimandatari? la risposta è: si, a determinate condizioni.

Essa mantiene alcuni dimostrabili vantaggi competitivi, in particolare verso le piccole e medie imprese di cui sono ricche l’Italia e l’Europa: autoimprenditività, minori costi (variabili) di intermediazione, velocità di introduzione per nuovi prodotti/servizi delle mandanti, attività di business intelligence costante, facilità (anche troppa..) di sostituzione ecc.

Ma accanto a questi punti forti la categoria degli agenti deve superare alcuni punti deboli storici, e i (non molti) giovani agenti che incontro ne sono fortunatamente più consapevoli.

Neppure basta citare (a volte giustamente) le debolezze del management che certe aziende mandanti dimostrano: perciò partiamo da noi.

Con la consapevolezza che in un mercato così selettivo non c’è - ahimè - posto per tutti. Quindi innovare per continuare a competere.